第四讲 培训.pptVIP

案例：西亚斯国际学院的培训制度 西方发达国家的企业也十分重视对员工的培训 90年代初，摩托罗拉公司每年在员工培训上花费占公司工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训的时间平均为36个小时，《财富》杂志曾经把摩托罗拉公司称为公司培训的“金本位”。 有资料显示，美国100名员工以上的组织在1998年的培训开支为450亿美元，比1992年增长了12%。 FEDERAL EXPRESS每年花费2.25亿美元进行员工培训，这一费用占公司总开支的3%。 法国企业员工培训费用在1990年的平均水平为工资总额的3%，2000人以上企业的这一比例为5%。法国政府要求100名员工以上的企业将工资总额的1.5%用于培训，或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。 1.3 培训中的误区 忽视新员工培训 盲目跟风 高层管理人员不需要培训 培训需要花钱 重知识、轻技能、忽视态度 讲形式、不注重效果 （2）培训需求的任务—绩效评估模型。对于新员工，可以使用任务分析的方法，即根据新员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需要。对于现职员工，可以使用绩效分析的方法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估。 任务分析：适用于新员工，分析的方法有：利用职位说明书进行分析和 绩效分析：适用于老员工，即通过考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。 绩效分析的关键是要判断造成绩效差距的原因是否可以通过培训来解决。 例：西亚斯学院的中层培训为什么效果不明显？ (不愿干？不会干？不敢干？没法干？没事干？） （3）前瞻性培训需求分析模型 2.3培训的设计与实施（11个步骤） （1）确定培训对象 培训的对象根据培训目的的不同可以是高层、中层或基层 针对具体的培训项目，在选择培训对象时应选择那些培训意愿强和学习能力强的员工（不要试图把鸭子培训上树） 2.4培训效果的评估 培训是一种人力资本投资行为，从理论上讲培训评估应当是一种投资收益的分析，但这种分析涉及的因素太多，因而在操作中，培训评估侧重于从培训的程序和方法上考虑问题。 美国人力资源专家唐纳德 柯克帕狄克1959年提出培训评估应从四个水平上进行，即：反应、学习、行为、结果，这一模型被称为柯氏评估模型。 阅读：培训的类型（P150） 三、新员工培训 3.1新员工培训的意义 熟悉环境 明确职责 建立关系 转变角色 提供反馈 四、组织学习与学习型组织 4.1组织学习的含义 Huber:组织学习是任何组织单位获取被组织认为有潜在应用价值的知识的过程. Agyris:组织学习是发现和纠正错误的过程 Amy Edmondson:组织学习是一个过程,在这个过程中,组织成员积极主动地应用资料(即与组织相关的信息)来指导组织行为,以提高组织适应环境的能力. 综合:组织学习是一个主动适应环境的过程,在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识,指导组织的行为,同时也影响组织的环境. 8.2学习型组织的定义 学习型组织是为其成员提供良好的学习环境,促进其所有成员学习,并不断改善自己以实现自己战略目标的组织. 学习型组织是一个具有很强的创造知识、获取知识、传递知识的技能,并能够不断根据新的知识和观念来修正自身行为的组织. 学习型组织就是一个从个人学习到团队学习,到组织学习,再到全局学习,这样一个不断进行学习与转换的组织 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织,这种组织具有持续学习的精神,是可持续发展的组织. 综合:学习型组织是某一组织或某一群体的全体成员在共同目标的指引下注重学习、传播、运用和创新知识,因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织 8.3学习型组织的特征 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习(终身、全员、全程、团体) “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新定义 员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色 反应 学习 行为 结果 易 难 深 浅 因而多数企业的培训评估只进行到第二层！ 2.5 培训管理应注意的问题 培训缺乏系统性 培训目标与组织战略脱节 舍不得投入 培训内容赶时髦 培训风险 培训的风险与控制 受培训人员的 选拔风险 培训的效益 回报风险 专业技术 泄密的风险 人才流失的 经济损失风险 培养竞争 对手的风险 培 训 风 险 依法制定劳动、培训关系 加强企业文化教育 增强凝聚力 建立有效的激励机制 鼓励自学，加大岗位培训制度 完善培训制度，提高培训质量 增强员工知识产权教育，运用法律手段保护企业的专利技术 加大考核力度，提高整体素质 3.2新员工培训的内容 公司的地理位置和工作环境 企业的标