里斯视点之“中国茶饮料的竞争之道”.pdfVIP

里斯视点之 中国茶饮料的竞争之道 近几年里，中国的瓶装茶饮料市场获得了高速的发展。随着人们健康观念的 增强，这种高速发展的势头仍将延续。一项研究表明，未来几年茶饮料市场平均 增长速度有望达15%，甚至更高。 从中国的茶饮料市场，我们可以看到什么规律？很明显的就是我们所说的 “二元法则”。每个品类长期的发展后，都会被两个主要品牌所主导。例如，在 美国可乐品类被可口可乐和百事可乐主导。可口可乐拥有58%的市场份额，而百 事有38%的份额。当两大主要品牌主导一个品类时，只有非常小的空间是留给第 三品牌的。事实上，第三品牌的可乐（皇冠可乐）在美国可乐市场的份额还不到 2%。 中国的茶饮料市场当前的格局也证明了二元法则，根据最近AC 尼尔森的一 项调查显示，康师傅占有该市场40%的份额，而统一占有30%的份额。第三品牌 （娃哈哈）远远落在后面，只有5%的份额。在中国还有很多其他的瓶装茶饮料 品牌，我们相信，其中很多品牌都渴望在这个以每年15%的速度增长的市场中占 据可观的市场份额。但是，可能吗？我们认为这种情况通常已经很难发生，当一 个市场被两个主要品牌主导时，一个第三品牌要占据可观的市场份额是非常困难 的。 拿美国的空运行业来说。这一行业中占主导的是UPS 和联邦快递。六年前， 欧洲最大的空运服务品牌DHL 进入美国市场。DHL 以10.5 亿美元收购一家小型 的空运公司（Airborne）。在接下来的一年中，DHL 发起了数百万美元的广告运 动，以加强它在美国的业务。然而，毫无用处，在经历了2007 年的10 亿美元亏 损和2008 年的15 亿美元亏损之后，DHL 在2009 年1 月宣布退出美国市场，削 减了9500 个工作岗位。 要知道DHL 可不是一个小公司，作为德国邮政集团（Deutsche Post of Germany）的子公司，DHL 每年的收入超过400 亿美元，超过联邦快递（380 亿美 元），列UPS （510 亿美元）之后。但遗憾的是，规模在今天的商业竞争中并非 成功的主要因素，最终获胜的是那些首先进入心智的品牌，与两大主要品牌UPS 和联邦快递相比，DHL 是一个虚弱的第三品牌。 回到中国的茶饮料市场， 1996 年康师傅就开始推出瓶装茶饮料，距今已13 年， 单纯从时间上来看，今天后来的企业和品牌要赶超康师傅和统一可能已经太晚 了。 在营销和创建品牌的过程中，先入为主效应占据了绝大的优势。幸运的是， 时间并不代表全部，由于历史、竞争环境、决策等原因，大多数情况下，现有的 领导者总会存在某些战略的缺陷，让后来者有机可趁，而随着市场的发展，新的 品类机会也不断涌现，因此，今天在中国茶饮料市场建立品牌的机会还很多。 针对延伸品牌建立专家品牌的机会 从局部来看，当前的领导者康师傅和统一都显得无懈可击，但从整体来看， 这两个品牌都存在一个严重的缺陷：两个品牌都是延伸品牌。以康师傅为例，这 个品牌不仅有瓶装茶，还有方便面、瓶装水、饼干等产品；通常，这种策略在竞 争不激烈的情况下是有效的，一旦市场上出现专家品牌，竞争的天平总会倾向于 专家品牌。 即使采用了品牌延伸的策略，10 年来，康师傅在茶饮料的地位也越来越稳 固，但需要清楚的是，这并非品牌延伸的策略的功劳，而是得益于康师傅的竞争 对手也采用了相同的策略。来看看瓶装茶饮料市场的竞争对手们： 统一：绿茶、冰红茶、奶茶、咖啡、果汁、方便面、瓶装水； 娃哈哈：绿茶、红茶、纯净水、方便面、AD 钙奶、童装； 今麦郎：方便面、绿茶、红茶； 达利园：青梅绿茶、法式小面包、优先乳； 天喔：普洱茶、铁观音、瓜子、干果； 三得利：乌龙茶、啤酒、果汁、维生素水； 农夫：果汁、天然水、茶饮料 你会发现这些品牌几乎全部都是延伸品牌，而以上所列还仅是它们涉足品类 中的一部分。这种情况并不奇怪，因为企业最典型的想法是：既然康师傅和统一 都可以这样做，我为什么不能呢？？你当然可以这样做，但这样做的结果是，当 大家都是延伸品牌时，竞争又重新回到了同一起跑线上，这对领导品牌是有利的， 康师傅先入为主的优势就得以充分的体现。 企业采用品牌延伸策略的另一个考虑是节约广告传播费用，因为看起来，用 一个已经知名的品牌来推出新产品可以减少支出。实际上并非如此，康师傅、统 一、娃哈哈、达利园、三得利在茶饮料上的广告投入并不见少，从实际效果来看， 企业需要投入比新品牌更多的广告费用，用来“修改”消费者对品牌原有的认知 和印象。 全球饮料巨头可口可乐公司对瓶装