第六章领导冲突2012.pptVIP

6–* 阶段 IV: 行为 行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，也就是说，一方有行为，对方如何反应。 冲突行为通常是冲突各方实施行为意向的公开尝试。但与行为意向不同，这些行为带有刺激性。由于判断失误或在实施过程中缺乏经验，有时外在行为会偏离原本的行为意向。 公开有损对方 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解 无冲突 彻底的冲突 冲突强度的连续体 6–* 阶段 V: 结果 功能正常的冲突结果 提高组织绩效 提高决策质量 激发革新与创造 调动成员兴趣与好奇心 提供问题公开的渠道 培养自我评估和变革的环境 6–* 阶段 V: 结果 功能失调的冲突结果 带来员工的不满 降低组织的绩效 沟通的迟滞 降低群体的凝聚力 群体成员之间的明争暗斗凌驾于组织目标之上 思考：我们是如何处理冲突的? 得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热 处理冲突 是否一定要置对手于死地 还是尽量化干戈为玉帛 冲突处理的原则 西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度水平 中国观点 贵和、持中 建设性冲突处理的基本态度 我虽然强烈反对 你提出来的看法， 但我却誓死捍卫 你发表意见的权利 6–* 冲突的解决方法 协商或谈判：这是解决冲突最普遍的方法，指冲突双方面对面地进行公开的交流，讨论彼此分歧，通过互谅互让方式找到解决冲突的理想方式。 调解：第三方通过各种努力促使冲突双方自愿达成协议，化解冲突 仲裁：由拥有权威的人，在认真分析冲突现状的基础上，强制性地或者至少通过强烈建议的方式促使双方达成问题解决的协议 6–* 第四节 冲突 6–* 组织中的冲突——故事之一 SHEAGOULD公司的故事 SheaGould公司成立于60年代中期，是纽约一家著名的合伙人律师事务所。 70—80年代中期，公司达到鼎盛，拥有350名律师，对纽约政治、银行、地产等领域产生了重要影响。 80年代中期，公司创建者们开始把控制权转让给年轻的合伙人，问题随之产生，宗派群体和宗派斗争随处可见。 1993年12月，由于冲突升级，5名合伙人宣布退出。 1994年1月，合伙人之间结束了争斗，并投票表决解散公司。 * 组织中的冲突——故事之一 SHEAGOULD公司的故事 “这家公司的合伙人在基本的、主要的问题上存在差异，而这是无法调和的。你们之间没有经济问题，你们有的是个性问题，你们之间相互憎恨。” * 组织中的冲突——故事之二 光谱联合公司(Spectrum Associates)的故事 该公司是一家发展迅速的小型软件公司，成立于1988年，当年收入40万美元，5年时间，公司收入增长60余倍，达到2500万。 该公司的组织设计就是激发冲突。公司中所有生产团队相互竞争内部资源和外界市场。合格的团队不断成长，劣质团队则被淘汰。该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题，通过设置内部竞争，使公司员工总是处于充分的备战状态。 * 该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。一位员工说，要确保销售员的工作我必须拼命干活，而不是为了组织中的其他人拼命工作。这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻击性，我必须赢得这场竞争。 但这不是一场混战，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。实际上是群体之间在相互竞争 该公司的做法实际上是在公司内部创立了一群不同的企业，这些企业都在竞争组织中有限的资金和人力。与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。。 6–* 组织中的冲突——故事之二 光谱联合公司(Spectrum Associates)的故事 该公司的组织设计就是激发冲突。 可以认为，正是这种激发冲突的组织设计推动了公司的快速成长。 6–* 定义冲突 区分冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点 概括冲突的过程 描述处理冲突的5种做法 学习本节以后,你应能: 学 习 目 标 6–* 主要内容 一、冲突的含义与类型 二、冲突过程 三、冲突的处理 6–* 一、冲突的含义与类型 （一）冲突的定义 组织行为学把冲突理解为一个过程，是指一方（个人、群体或组织）感知到另一方对自己关心的事情产生不利影响或者将要产生不利影响时，这个过程就开始了。 6–* 对定义的理解 冲突必须被各方感知到；冲突是否存在是一个知觉问题 存在意见的对立或不一致，并带有相互作用 冲突的行为主体可以是个体、群体或组织 6–* （二）冲突的特性 客观性 客观存在，是组织的本质之一 各类冲突只是程度和性质有所区别 主观性 冲突归根到底都是人与人之间的冲突 冲突是一种知觉 两重性 程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组