格兰仕微波炉战略.pptVIP

*** 2012年3月 格兰仕微波炉战略 格兰仕发展历程 1978年，格兰仕创建，前身是一家乡镇羽绒制品厂 1992年，格兰仕闯入家电业 1993年，格兰仕试产微波炉 1 万台 1995年，格兰仕微波炉以 24.1% 的市场占有率登上中国市场第一席位 1999年，格兰仕微波炉产销突破 600 万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商 2001年，格兰仕微波炉全球产销量飙升到 1200 万台 2006年，格兰仕已经连续 12 年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续 9 年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠 格兰仕微波炉市场份额 （数据来源：赛诺公司35城市106家大型商场销售监测） 下表为1995年~2001年格兰仕微波炉在国内市场所占的份额 格兰仕微波炉价格战略 格兰仕十多年来在微波炉产业中左冲右突，以产销规模和产品品质，连续发起多轮刺刀见红的血腥“价格战”。 格兰仕微波炉的价格战的三个阶段 第一阶段 1996到1997年，对于格兰仕来说，主要面临的是国内竞争。面对竞争，格兰仕如果不及早降价，就会被其他厂商瓜分市场，使自身的生存受到了极大的挑战。开始其他竞争者还没有理解格兰仕的降价行为，以为它是在抛售库存，直到1997年，格兰仕继续降价的时候，他们才如梦方醒。 格兰仕1996年的第一次降价是为了更好地生存，把小厂商挤出市场。 格兰仕微波炉的价格战的三个阶段 第二阶段 1998年到中国加入WTO的呼声日渐高涨的时候，格兰仕主要面临外国跨国公司加入竞争后的产业发展问题。此时格兰仕采取了两个措施： ●一是将其盈利水平没好的纺织企业降价出售，将所有的资源集中于微波炉的生产； ●二是与国外的企业联合。 这样的“竞合”为格兰仕进一步降低价格提供了坚实的基础，把微波炉的生产成本推向长期平均成本的最低点。 格兰仕微波炉的价格战的三个阶段 第三阶段 在国内同行纷纷消失，国外同行纷纷“投降”的同时，格兰仕仍一如既往地打价格战，此时的价格战是主动的价格战，是战略性的价格战，是基于家电产品本身低附加值、高使用价值特征的价格战。 通过价格战，格兰仕不仅巩固了自己在全国微波炉市场的老大地位，而且成为全世界微波炉厂商的生产车间。 格兰仕微波炉战略性退让 业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能： 一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机； 二是抛库套现，做退出前的准备。 由于格兰仕的价格挤压，近几年国内微波炉的利润空间降到了低谷。1999年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。 国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品。在竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉。 格兰仕微波炉战略性退让 面对国外品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。 格兰仕微波炉战略性退让 格兰仕作出战略性退让的原因： 格兰仕案例总结 格兰仕进军家电行业以来，微波炉产量疯狂地上涨，市场占有率逐年上升，成为中国微波炉市场的霸主。格兰仕的成功，与其微波炉战略是息息相关的。 （1）猛烈而持久的价格战 （2）准确的战略调整 格兰仕案例总结 ★格兰仕微波炉的价格战形式多样，有单一型号降价，有一系列降价，有全面降价 ★每次降价的幅度大，给市场带来巨大的冲击力 ★格兰仕的价格战没有停止过，将微波炉的利润不断地压缩 （1）猛烈而持久的价格战 格兰仕能打持久价格战原因： 1、扩大生产规模，降低生产成本 2、出色的成本控制手段 3、出色的产品创新能力 格兰仕案例总结 ★与国外企业合作，引进先进生产线 以每生产一台微波炉返回几美元的方式先后引进欧洲、日本先进生产设备，极大地扩大了产能。 ★在恶意竞争中选择战略性退让 在韩国企业竞争时没有选择直接对抗，而是暂时退让，保存自身实力 ★全球化战略 立足国内市场，并根据市场环境适时调整战略，开拓海外市场。 （2）准确的战略调整 The End BEA Confidential * BEA Confidential * BEA Confidential BEA Confidential * BEA Confidential *