管理风格在销售中的使用.pptVIP

* 8 在另一端 “民主”式的領導者則傾向于將做決定與如何完成它的責任授權給團隊或某人。我們現在要來看看這些不同的因素以及所需採取的行動。 第八：绝对不要把改善工作能力仅寄托在公司培训上。 人绝对不可能经过一次培训就脱胎换骨。相反，集体培训上学到的东西往往是最用不上的信息。就像食堂烧大锅菜一样，总没有你最想吃的菜，因为这样做容易，并且不容易得罪人。 很多人计较培训借口，这说明，你不但不知道这个公司做什么，你甚至不知道怎样学习这些技能。 培训一定要有，但只是附加，自我吸收和自我进取才是关键。 培养要素、训练有素。 第十：与可师者为友 你所言须博喝彩，你所听须的益处。 环境影响人的建树，长期和企业家、职业经理人在一起或接触，我相信你的高度也会不错，相反你想想。。。。 第九：不要推卸责任 推卸责任是害怕的条件反射。不要认为别人看不出这点。 情境领导者三种必备技巧 1 2 3 透过察看员工情况与发展需求的 能力与意愿，来决定最适合的领 导方式，去配合员工的目标和工作 自然地使用各种领导方式的能力 为完成个人及组织的目标，跟员工 达成有关领导方式的协议 情境领导的好处 更有灵活性和调适性 更自然 更周详 更有技巧 更有效 如果你是一位情境领导者 情境领导者的第一种技巧 1、诊断 透过察看员工情况与发展需求的 能力与意愿，来决定最适合的领 导方式，去配合员工的目标和工作 能力 能力是员工所具备的、有关某个目标或任务的知识和技巧，能力由业绩来反映。 然而，如果有人给予正确的指示和支持，经过一段时间以后能力也可以培养。通过正规教育、在职教导和经验积累可获得能力。经验包括那些可由以前的工作经历得到 的技巧，例如更好地制定计划、组织、解决问题和沟通。 这些技巧是一般性的，通常是很多不同任务的关键部分。 四种发展阶段 高 高能力 高承诺 D4 中上能力 不稳定的承诺 中下能力 低承诺 低能力 高承诺 中 D1 低 D3 D2 已发展 发展中 3-5年 1-2年 6月-1年 0-6月 --Blanchard等 1985 D1员工的特点 他是初学者 他具有主动性 他充满热情 他愿意学习 D2员工的特点 由于对工作难度的低估,他开始感到挫折 他的热情开始下降 他正开始理解 他有自己的想法 他将自己的想法和你的期望进行比较 D3员工的特点 他认为自己知道 他愿意独立工作但缺乏信心 他有时会自我怀疑 他的承诺在兴奋和忧虑间波动 D4员工的特点 他有信心取得成功 他相信自己的能力 他喜欢独立工作 他有时喜欢冒险 按纵向划分（时间轴） 一位新员工加入企业，因为他们是冲着企业的名气而来，或是无意中应聘而加入的。他们总是想着找活儿做（意愿高），但往往又不太习惯于 企业的做事习惯，企业中的高年资员工会觉得他们的工作能力较低，处理的方式、结果都不太满意。　　过了3--4个月之后，这些新员工，逐渐找到一些规律性的事实，发现了这家企业并不想一开始想像得那么完美，很多自认为是“建设性建议”被上司无情地驳回，于是，对于这家企业的信心有所动摇，自己也感觉激情在消退，于是，虽然工作能力有所提升，但是，工作意愿却是大为降低。抱怨也开始产生。　　这一阶段可能会延续几个月，甚至于是几年。　　这位新员工经过权衡之后，觉得自己还想多多学习点东西，并没有打算在眼下跳槽，于是他会接着在企业中工作，过了2年之后，这名员工的工作能力已达到中等或强，但是，工作意愿则是处于低到中等状态——这恐怕是大多数的员工工作状态。　　在一批新员工当中，总有一些人会脱颖而出，他们被晋升到初阶主管位置，由于得到认可，他们中的一部分人，表现得更加出色，工作能力强，工作意愿也强，这些人，被认为是D4阶段。　　这是按加入企业时间长短来看的纵向观点。 按横向划分（某一时间点） 1）有些人能够独立胜任工作，无需太多辅导、指导；处理事务也很到位，令管理人员放心；这些人是D4阶段；　　2）有些人则需要给予正面激励，鼓励他，告诉他他的能力足够胜任，遇到难题时，可以请教自己，给他适度的关注，对于他的每一步成果，都予以当众表扬，以令他感受到上司正在考察他、关注他、激励他。这也需要管理人员不时地主动找他谈话，了解他的工作进度、听取他的建议与处理打算。对他则是不需要太多的技术方面的指导。他们是处于D3阶段的；　　3）有些人，则是处于不太愿意学习新技能、新知识，但是工作意愿也不是很强的状态，这些人，管理人员得花时间、花精力去