08090141X46王博开题报告1.docVIP

中 北 大 学 毕业论文开题报告 学 生 姓 名： 王博 学 号： 46 学 院、系： 经济与管理学院管理学系 专 业： 工商管理 论文题目： 家族企业人力资源管理 特征、缺陷及改进建议 指导教师: 陈红 2012年 3月 6 日 毕 业 论 文 开 题 报 告 1．结合毕业论文情况，根据所查阅的文献资料，撰写2000字左右的文献综述： 文献综述 一、本课题的研究背景及意义 改革开放二十年以来，我国家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80％是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备相当规模。但随着家族企业近年来的迅速发展，家族企业管理制度上的弊端也日益显现出来。尤其是在人力资源管理方面。“任人唯亲”“内外有别”的家族企业文化在对于家族的人才甄选方面起到了非常消极的意义。这种滞后的管理理念严重制约了企业的发展。其次随着中国加入WTO，外国公司和资本大量涌入中国市场，对人才的争夺趋于白热化。知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争，我国家族企业在应对人才竞争的挑战时，如何克服其在人力资源管理方面的问题，吸引和留住高素质人才，对家族企业的发展是至关重要的[1]。 家族企业作为民营企业的经济主体之一，在我国民营企业的发展中有着举足轻重的地位，尤其是在金融危机的影响之下，发展民营企业对于国家的稳定有着极大的现实意义，家族企业作为民营企业的支柱之一应该得到更多的鼓励与发展[2]。 企业的发展包括整个组织的前进归根结底在于对人的依赖，想要对组织的发展做出长远的具有现实意义的规划首先在用人方面做好规划，改变家族企业的用人方法才能从根本上解决家族企业发展的瓶颈，进而寻找到适合企业发展的道路。在传统管理氛围比较浓厚的家族企业中推行更为先进的人力资源管理方法很有必要[3]。 我国目前处于并将长期处于社会主义发展的初级阶段，市场经济体制虽然经过了很多年的建设和发展却并不完善。所以家族企业要走出一条崭新的可持续发展的道路，就必须对其人才引起措施，产权结构等等方面进行优化重组，尤其是在解决其用人机制问题上要加以创新。家族企业的人力资源管理的意义便由此体现的更为重要[4]。 本课题国内外研究现状 对于家族企业人力资源管理的问题国内外专家都进行了很多的研究。对于家族企业 的概念，美国著名企业史学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒这样说道，他认为家族企业是指“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理者的主要决策权，特别是在有关财务政策-资源分配和高阶人员的选拔方面[3]。” 孙选中认为“商人们一般都要把自己所经营的商号传给自己的子女、亲属。子女、亲属们在得到祖传产业后要分家析产，但又不愿意歇业，于是便共同继承、共同经营先辈所经营的商业企业，共享盈利，共负亏损，从而形成了所谓的家庭营业集团或家族企业[6]。” 郑佰曛认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。所以,家族主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面。他同时指出中国家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成中国家族企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形[7]。 储小平认为,家族企业成长瓶颈的实质是信任资源的约束,并指出的企业主和经理人都缺乏良好职业道德;因此,中国家族企业的企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理(办公室)的经理岗位对外人开放;对副总经理和总经理助理的时序安排上,实际上出现两个极端,小部分排在前面,多数排在最后面。