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浅谈企业文化在企业重组中的整合 【关键词】企业文化，企业重组，文化整合 1 资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道 对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一?个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整?合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。? ?企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一?种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动?作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的?企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企?业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应?该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文?化模式。?如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的?损失甚至造成无可挽 回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子?公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西?门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司?开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，?以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有?效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有?利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公?司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃?苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一?新，企业效益也迅速好转。? 2 企业重组中的文化障碍 ?在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头?痛。企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。?正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织?文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与?奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如?登天”。企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。 2.1 企业之间文化传统的差异? 所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己的形成和发展过?程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形?成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业?和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模?式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为?模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。文化差异是企业之?间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。 2.2 企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差 ?在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具?有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心?态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员?工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这?两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、?合作和竞争的观念。 2.3 被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理 企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化?的“沉入成本”。当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的?企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而?难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个?人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易?演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。 2.4 被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识 在企业重组之前，员工们处于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这?场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别?是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，?表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业?员工的心理很容易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种?普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。 2.5 被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理 企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难?以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判?断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易?产生对企业文化变革的消极观望的心理。?此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性?和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。 3 企业文化整合的基本类型? 企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质