项目管理教程2.pptVIP

范围管理—定义 范围管理过程 启动 输出 项目章程应包括 项目所要解决的商业需要 预算范围，资源，项目经理责任与授权 被资深管理层或投资方批准 产品描述 项目经理应尽快指定 各种限制要充分考虑并备档 任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果 符合S.M.A.R.T原则 定义项目的过程 计划 输出 范围陈述应包括 项目理由 产品描述 项目目标 范围管理计划 成为以后的管理基线 要包含变更管理 项目范围说明 案例研究 项目概念有很强的技术先进性 技术专家们一致认为可以研制成功 初步目标是在博览会上展示样机（下一步在考虑商用化） 团队封闭开发数个月 样机参展了 但是。。。。。。 为什么需要需求管理? 越早在需求管理中解决错误，项目就越节约成本。 准备应对变化强于幻想需求一成不变。 需求管理的两个方面 在如何处理需求变化上与客户达成一致。 进行变更的过程. 定义 有关范围定义的技巧 使用合适的人选 商务应用经验 创造性的思维与分析方法 优秀的沟通技巧 事先就定义的方法及输出达成一致，利用易于理解的方法 框图，示例，可视图形 工作分解结构（WBS） 示例 工作分解结构 示例 工作分解结构(WBS) 关于WBS 编制WBS的步骤 重申并确认项目目标； 从项目团队获得信息，框定项目工作范围； 把项目分解为主要工作元素； 把项目主要工作元素继续分解，分解到可控状态（工作包），信息不足时采用滚动式原则； 明确工作包的所有者，和对应的可交付成果。 工作包（任务）描述 编写WBS的指导 1 第一层分解很关键，通常根据项目如何管理进行分解，可以考虑按照： 可交付成果，产品分解结构，组织结构，地域分布，项目阶段划分，等等。 第一层的分解原则要一致统一。 成熟的企业会对类似项目形成WBS的模板，这也是一种经验的积累。 WBS中最好能够体现项目阶段划分。 WBS制定：仁者见仁、智者见智，但要符合基本原则。 编写WBS的指导 2 一个工作单元只与一个上层单元相关 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和 一个工作单元由一个人负责 通过共同参与制定WBS，激励大家认同工作范围，承担完成任务的责任。 WBS与风险管理 工作需要人来做，也需要资源的投入WBS－OBS－CBS 责任分配矩阵 范围验证 范围变更控制 变更的来源 需求变更 设计变更 技术变更 商务变更 人员变更 法律法规变更 示例:变更管理流程 刘先生： 您好！ 经研究决定，原地铁基站建立项目的服务范围需扩展，三大商场的电梯基站建立项目纳入本项目范围。 王 X年X月X日 王里先生： 您好！ 将地铁基站建立项目服务范围改变的函件受到，服务范围的改变使计划发生下列改变： 1、增加负责实施人员5人。 2、增加办公设施一套。 3、增加4个月工作量。 4、原计划进度会推迟2个月。 5、预算增加40万元。 致礼！ 刘 X年X月X日 时间管理 时间管理过程 活动定义 排 序 前导图法 (PDM) (ADM) 箭线图法 活动工期估算 自上而下的方法 此方法不能进行详细分析 通常基于 ： 专家判断 需要必威体育精装版的知识 源于对项目的理解 考虑新的技术/方法 历史信息 历史信息 项目收尾阶段的一个原因即是收集信息 一些行业公布的图表： 生产能力 所需的时间 记住 – 即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务 类比估算 与先前的项目类似 – 是其规模的150%，因此也要多花150%的时间 (less learning curve) 通常花3周时间准备一个合同 建设阶段大约花12个月 参数估计 来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平 例如： 25 公里长的公路 – 每公里大约要1个月 5000 个零件 – 每月大约生产1000个零件 5架飞机-每月一架 记住要设定工作日历 估算中的注意事项 估算指的是一个范围值，而不是一个点值； 不同阶段估算的精度是不同的 工期估算要考虑“非项目因素”： 对于一个全职人员，通常每个工作日最多有60％～70％在做项目中的工作