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海尔现代物流 海尔集团在CEO张瑞敏提出的创世界名牌的思想指导下，企业从一个亏损147万的集体小厂迅速成长起来，经过三个战略发展阶段1）名牌战略阶段（1984年---1992年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。2）多元化战略阶段（1992年---1998年）特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业变强。3）国际化战略阶段（1998年---）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网点，HAIER品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度；经过短短15年时间迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。目前海尔集团已发展成拥有产品86大门类13000多个规格品种的特大型企业集团，企业销售收入以平均每年78%的速度高速、持续、稳定增长。2001年，集团国内外营业额实现602亿元，出口4.2亿美元。冰箱、空调、冷柜、洗衣机等产品在全国1000家大中型城市商场销售统计中的市场占有率均居全国首位。2001年海尔品牌价值达436亿元。 海尔集团以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展，目前已在海外发展了36000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区。企业还在美国、菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大集团的目标迈进。 1999年初，在确定企业发展思路时,集团CEO张瑞敏明确提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为实现这一目标，海尔集团制定了重建内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面，集团提出“三个方面”的转移。 ⑴管理方面的转移： 从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以满意顾客的最大化为目的。 ⑵市场方面的转移：从国内市场向国外市场转移 ⑶产业方面的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。 三个战略转移对海尔物流的要求 管理方面：物流业务流程再造 整个集团的物流改革涉及到18个产品制造事业部的物流规划、采购、仓储、库存管理、零部件配送、分装、运输、成品配送等多个环节，是一项复杂的系统工程。实行市场链后，按照集团物流改革的总体战略，由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。 市场方面： 海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品。这就要求将原来分散在各事业部的、局限于国内的采购、成品转移及配送活动，改变为整个集团集中的、国际化的采购和配送。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。 产业方面： 过去，海尔在制造业内，依靠产品质量、向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩。目前，物流业已经成为新世纪发展最快的服务行业之一。海尔希望通过物流重组，在实现物流管理总目标的同时，向社会化的物流企业转变，以最有效的物流成本向客户提供最优的服务，将竞争优势建立在全过程的企业综合物流服务上，从而使物流成为了集团的核心战略能力。 物流组织的创新： 通过物流组织的再造，实现物流职能的集成化。成立物流推进本部，下设采购、配送、分拨三种功能，为物流作业的一体化奠定坚实的基础： a 采购：采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。在最低总成本条件下通过提供及时的购买来支持制造系统，实现JIT采购； 采用分段的管理模式，以保证JIT模式的实施，提高了工作效率； 负责整个集团的原材料、办公用品的采购； 负责整个集团供应商的网络优化； 负责整个集团产品成本的控制； b 配送：实施JIT管理，为集团产品事业部JIT生产提供物料的JIT配送；企业内外部物资统一配送。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统提供物流保障的重要职责； JIT及时配送； 强调零库存资金周转； 实施4小时配送的管理模式； 用时间消灭空间； c 分拨：统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障，实现销售JIT配送； JIT及时配送； 42个配送中心的网络；