高校改革三大突破点-学术组织管理创新.pptVIP

在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。 （1）注意发挥参谋职权的作用 从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。 （2）适当限制职能职权的使用 限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。 案例：动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，董事长认为公司之所以能迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的企业，鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司总经理认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。 但动力工业公司保证是在高度分权基础上经营管理的，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像具有自己的公司一样。中央电子公司决定同动力工业公司合并。 在6个月里，一切都很顺利，到第7个月月初，总公司的会计员来访问中央电子公司总经理瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。 动力工业公司的劳资关系副董事长又通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行集中控制的谈判。这样做是为了全公司范围雇工的福利计划，同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司。瓦斯克丝询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。 动力工业公司答复说：“总公司财务部门派人向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。” 试回答以下问题 1． 动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？ 2． 作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？ 在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。 * * 案例：被教育部列为当前高校改革三大突破点之一的学术组织管理创新，在东北财经大学收到喜人成果。这所以经济学和管理学为主的多科性大学，把当代管理学新知运用到自身的管理改革，对校内学术组织以扁平化架构、虚拟化建制，实行柔性管理，助推办学资质与水平接连实现了突破性提升。 2000年，东北财经大学从财政部划转到辽宁，开始实行中央与地方共建、以辽宁省管理为主的体制。为适应新的管理体制，校领导运用柔性管理。所谓柔性管理，即比较宽松的自主管理。他们打破我国高校院系金字塔结构，探索与本校学科相对应的扁平化的内部组织体系，形成了学校之下并列设置20个学院和7个直属教学系（部）的扁平化的架构；他们打破以往单一且固定的编制模式，组建了一批与传统院系相区别，主要靠借用外部力量和整合外部资源的“虚拟学院”，先后创办了MBA学院、国际汉语文化学院等一批新型学院，形成了多种办学形式并存的局面；他们还打破教学与科研之间的严格划分，对教学与科研实施一体化管理。?? 柔性管理给东北财大带来深刻变化：扁平化的组织架构改变了学校对基层院系的过多包揽，克服了基层院系对学校的依赖性，增强了自谋发展的主动性，也减少了内部的磨擦，激活了发展动力；东财还成为全国财经院校中唯一试办MPA学位教育和首批设立MPAcc学校教育的试点高校，成为教育部现代远程教育试点院校之一和全国重点建设职业教育师资培训基地之一。 美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小