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薪酬体系的调整 生活指数调整 效益调整 工龄调整 特殊调整 奖励性调整 第三节 薪酬体系设计 高福利留不住人才 上任一年的红桥饭店总经理朱明认为，要调动员工的积极性，提高服务质量，必须建立一套公平合理的报酬制度。 朱明总经理上任的头三个月，便要求人力资源部对红桥饭店的所有职务（岗位）进行分析，每一项职务都编制了职务说明书，对职务的性质、任务、职责等进行了详尽的描述。同时，朱总运用各种手段，进行工资调查，从而获得了同类饭店各类员工报酬水平的有关资料，并按这种水平制定工资标准。 高福利留不住人才 此外，还建立了比较全面的福利制度，包括：正式职工在工作一年之后，饭店将提供一周的假期，在此期间工资照付；员工的继续服务年限达到10年以上，就可以享受医疗保险、住房补贴、退休金计划等福利。这些福利在其他饭店是不提供的。但是，红桥饭店的员工对这些福利措施似乎并不在意。 高福利留不住人才 一年来，朱明总经理遇到了好几个问题。其一，基层管理者流动率高，朱总上任一年中，就有5个领班辞职。他不明白领班们为何要辞职。面谈时，每个领班都给他同样的答案：他们在红桥工作愉快而且人际关系很好，不过是该辞职的时候了。其二，行政文秘人员抱怨他们的工资和保安的一样，而保安则抱怨他们的工资少于厨师。企业内部抱怨不断增加，朱总陷入一种困惑之中，为什么红桥提供的报酬水平不低，尤其是有较全的福利政策，但抱怨依旧？他只好去向薪酬管理顾问咨询。 如果你是朱明总经理的薪酬顾问，为减少员工的抱怨和留住人才，你会提出什么建议？ 第三节 薪酬体系设计 1.薪酬调查（外部公平） 2.岗位评估（内部公平） 3.确定企业薪酬曲线和薪酬等级 4.设计激励薪酬 奖金制度 利润分享制度 股票所有权激励制度 员工津贴制度 福利 第三节 薪酬体系设计 一、普通管理人员薪酬设计 二、业务人员及其他人员的薪酬设计 三、职务消费货币化 普通管理人员薪酬设计 结构工资制的基本框架 工资 基本工资 工龄工资 学历工资 岗位工资 绩效工资 保障员工基本生活需要的工资 体现员工逐年积累的劳动贡献 对员工知识积累的肯定和鼓励 更好地贯彻同工同酬地原则 把员工的收入和企业地业绩挂钩 类别 功能 业务人员薪酬设计 固定 工资制 对业务人员实行固定的支付方式。 收入稳定，但无激励作用。 纯佣金制 完全以业绩作为计酬的标准。 较强的激励作用，但收入不稳定、风险大。 混合制 前面两种方法的混合 其他人员的薪酬…… 一般人员的薪酬 不可替代人员的薪酬 按市场价格来定 参考同类人员的市场 价值，略高于市场价 职务消费货币化 范围 办公费用 交通费用 招待费用 培训费用 信息费用 差旅费用 第四节 薪酬管理的其他内容 一、自助式薪酬福利 二、宽带薪酬 岗位等级的设计 将管理人员岗位工资相应分为4～5个等级 在同一薪层上再划分若干工资级别 岗位工资如何设计？ 基础 企业组织结构和职位等级结构体系 依据 个人表现、贡献的差异 步骤 先划分薪层，再划分薪级 绩效工资如何设计？ 绩效工资 总额确定 人均绩效 工资标准 确定 个人绩效 工资 年度净收益×提成比例 绩效工资总额/管理人员加权数量 人均绩效工资总额×绩效工资系数 案例 海尔集团研发人员的“负债工作法” 这样，产品开发人员就被完全推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要，他们时刻关心着产品的销售状况，市场上反馈了什么技术问题，马上要去帮助处理，而不像原来只是坐在办公室里“写写画画”。 张瑞敏的这招很灵，自开发人员都“负上债”以后，新产品开发速度大大加快，开发周期平均比以前缩短了30天左右，而且新产品上市一个成功一个。 案例 海尔集团研发人员的“负债工作法” 从1998年，海尔集团的负氧离子健康空调先于日本一年面市，直接带动了整个空调市场向绿色环保产品转型，海尔集团的绿色产品不断升级。这结果，正是开发人员们“负债开发”带来的。 问题： 海尔集团对技术人员实行的“负债工作法”的依据何在？大家觉得合理吗？谈谈你的看法。 3、影响薪酬体系的因素 影响薪酬的因素 企业因素 环境因素 企业因素 职位因素 财务状况 发展阶段 经营战略 企业文化 工作评价 职位说明书 资历 潜力 教育训练 技能 绩效 劳动力供求状况 所在行业 当地生活水平 法律与政策 外部因素 内部因素 二、薪酬管理 存在问题： （１）我们没有办法来确切地知道雇员究竟付出了多少劳动，更不用说这些劳动对企业具有多少价值； （２）企业用于换取雇员劳动付出的资源是有限的。 （３）雇员的需要是多方面的，而且许多需要是无法从市场买来的。 （４）员工是流动的，尽管不