JAO第七讲 薪酬管理.pptVIP

案例二 联想集团的薪酬福利体系 联想集团的薪酬包括了四个方面：薪金（工资：月薪和津贴）、奖金（红包：每人都有份；表彰奖：公司级表彰和部门级表彰）、福利（社会福利和公司福利）和股票期权。 联想集团的薪酬体系采用国外通用的CRG方式，柳传志们强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况，一是集团的效益，二是所在部门的效益，三是个人的表现。还有就是福利。联想取高不取低：如住房公积金，国家规定每个人要把他工资的4％-8％存起来做为住房基金，联想就存8％。个人出8％，公司再给你出8％。另外，联想有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。为每一位员工提供免费午餐。 联想集团的薪酬福利体系 月薪 津贴 表彰奖 红包 工资 奖励 股票期权 福利 薪酬福利 社会福利 公司福利 公司级表彰 部门级表彰 三、设计薪酬的理论依据 （一）3P理论（个人定薪原则） Position：以岗定薪——为岗位付酬 Performance：以业绩定薪——为业绩付酬 Person：以能力定薪——为能力付酬 3P－M理论 Market：参照对标市场数据 支付薪酬的三种方法 薪酬 业 绩 职 位 岗 位 分 析 绩 效 评 估 静态的 知识技能 动态的 敬业精神 能力 （二）公平理论（公平原则） 1.外部公平 2.内部公平 职位之间 员工之间 团队之间 四、薪酬体系设计 （一）薪酬调查 重点解决：薪酬的对外竞争力和对内公平性问题。 重点调查：关键性职位的薪酬。 1.地域调查：组织所在地薪酬水平和组织所在地以外竞争对手的薪酬水平。 2.行业调查：同行业和相似行业。 3.薪酬调查的渠道：亲朋好友、新闻媒体、人才中介、类似组织。 （二）职位评估（亦称岗位评估、岗位测评） 1.职位评估的含义 在工作分析的基础上，对职位所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。 最核心的作用：确定职位等级。 2.职位评估的特点 （1）“对岗不对人” （2）衡量岗位的相对价值 （3）先评估岗位，后确定等级 3.职位评估指标的确定方法——ＣＲＧ方法 ＣＲＧ方法是从瑞士的国际资源管理集团（ＣＲＧ）引进的方法。ＣＲＧ模式中一共有7项评价标准： 指标 具体内容 ? 1.组织影响力 在企业里起什么作用？ 对企业的影响有多大？ 规模有多大？ ? 2.监督治理 管理多少个部门？ 管理多少人？ 管理什么样的岗位？ 3.责任范围 独立性怎么样？ 责任的宽度和广度？ 4.沟通技巧 交往频度如何？ 技巧难度多大？ 5.工作复杂性 要求什么样的学历？ 要求什么样的经验？ 6.解决问题难度 是不是需要有很强的创造性？ 7.环境条件 工作环境是什么样的？ 什么样的工作条件？ 修正的ＣＲＧ方法 （1）对组织的影响力 （2）监督管理范围 （3）工作责任领域 监督管理范围和工作责任范围结构表 横坐标 纵坐标 监督管理范围 按照职位排列（与组织影响力相似） 直接管理的人数，或者直接和间接的合计总人数 工作责任领域 职位 责任范围 ●最低：领导一个班组； ●再高一级：负责一个部门，假如责任为4项； ●再高一级：负责整个部门； ●更高一级：负责多个部门； ●最高一级：集团公司的领导 （4）任职资格和条件 ◆横坐标是学历 ◆纵坐标是经验 （5）工作环境与条件 ◆横坐标是岗位（从低到高） ◆纵坐标是条件 市场总监岗位评估表 指标 分值 理由 组织影响力 100分 因为他专门负责市场销售，处于很重要的位置，影响力应该是满分，可以评价为100分。 监督管理范围 90分 因为他所管的范围、人员还不是全部人员，他有部分人不属于他管理，他这个范围在60到100人之间。 工作责任领域 90分 根据他分管的部门以及他分管的人数。 任职资格与条件 ? 80分 这个职位经验、信任度非常重要，学历等部分虽然不是很重要，要求还是应该高一点，所以打80分。 工作环境与条件 10分 因为他是总部公司领导，一般来说，公司里面的环境条件是不错的，所以给他选了最低分数值10分。 合计370分 几点说明： 通常岗位评估的分数划分成一些等级，比如100分到200分、200分到250分、250分到300分、……，再按照等级确定薪酬。 评价的时候，开始分数不一定打得合适。要积极和公司人力资源部门的同志以及在这个岗位工作的同志进行交