第十一章组 织文化.pptVIP

为了创建更为道德的组织文化，管理层可以采取以下措施： １. 成为一个有形的角色榜样。 当员工看到高级管理层选择的是道德道路时会把他们的行为 视为标杆，来界定自己的恰当行为。 ２. 表达道德期望。 制定并传播组织的道德法规，指出组织的主要价值观，期望 员工遵守，使道德方面的模糊性降到最低限度。 ３. 进行道德培训。 使用培训课程，强化组织的行为标准，澄清组织允许的 活动和不允许的活动，并对可能出现的道德困境进行讨 论。 ４. 明确奖励道德活动，惩罚非道德活动。 管理者的绩效评估中应该包括有关他的决策是否符合组 织中的道德法规的详细评估。评估既包括实现目标的手 段也包括目标本身。行为表现符合道德的人会受到奖励 ，反之则受到惩罚。 ５. 提供保护性机制。 组织应该提供正式机制，使员工可以针对道德困境进行 讨论，并在报告不道德行为时不必担心受到谴责。 （二）建设回应顾客的组织文化 大多数的组织试图建立回应顾客的文化，因为这样做会获得顾客忠诚以及长期盈利。建设这种文化的公司都形成了忠诚而有利的顾客基础。在营业收入和财政业绩方面都超过了他们的竞争对手。 塑造回应顾客文化的关键变量 １. 员工本身的类型。 成功的、服务取向的组织雇佣那些随 和而友好的员工。 ２. 低正规化。 从事顾客服务的员工需要有自由的空间，从而使他们能 够满足顾客对服务的不断变化的要求。僵化的规章制度 很难让他们做到这一点。 ３. 广泛使用授权－－低正规化的扩展和延伸。 被授权的员工拥有决策的自主权，有权为了顾客满意而 做各种必要工作。 ４. 良好的倾听技能。 能够倾听并理解顾客传递的信息。 ５. 角色清晰。 提供服务的员工扮演的是组织和顾客之间的“边 界扳手”，他们不得不在顾客与顾主的要求 之间周 旋。 ６. 员工普遍表现出组织公民行为。 尽职尽责满足顾客需要，为了顾客的需要他们愿 意承担额外的工作。 第十一章 　组织文化 20世纪80年代，美国学者为了弄清日本“经济奇迹” 背后的原因，开始系统研究日本的企业管理特色，发现日本企业管理与美国企业管理最大的不同在于企业文化的塑造。从而引发了全球性的企业文化热。 第一节　组织文化的本质和功能 一、组织文化的概念 组织文化是在组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向。在组织长期发展的过程中形成，随着组织的发展而不断丰富。它是把组织内部群体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范，它反映和代表了一个组织成员的整体精神；共同的价值标准；合乎时代的道德和追求发展的文化素质。是推动组织成长和发展的意识形态之总和。 二、组织文化的内涵——三个层次 １. 核心层：即组织文化的精神内涵，组织成员共同的价值观体系。（企业精神，经营理念） ２. 中间层次：规章制度，行为规范，工作作风。 ３. 组织文化的表层：标识和载体。（文字符号、故事仪式、商标、厂牌、雕塑、纪念碑等） 三个层次相互联系，相互统一，相辅相成。 三、制度化－文化的前奏 组织文化的起源，我们可以追溯到20世纪的30年代，追溯到“制度化”概念。组织的制度化运作，使组织成员对于什么是恰当的行为或什么是有意义的行为有了共同的理解。因此一个组织具有持久的制度化后，对员工来说哪些是可以接受的行为模式便一目了然，不言而喻。这正是企业文化要做的事情。 组织文化是以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控组织成员的行为，它是对组织管理中的标准管理和制度管理的补充和强化。对组织的成长和发展具有决定性的意义。 在今天的工作场所中，文化对员工行为的影响显得越来越重要。当组织不断采取拓宽控制跨度、组织结构的扁平化、推行工作团队、降低正规化程度和给员工授权等措施时，都需要一种强文化来引导、控制和凝聚，确保组织中的每一个人朝向同一方向。 四、组织文化的本质 以下七个方面的特征是组织文化的本质所在。 １. 创新和冒险。员工在多大程度受到鼓励进行创新和冒险。 ２. 注意细节。员工在多大程度上被期望做事缜密，仔细分 析。 ３. 结果取向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果而 不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。 ４. 人员导向（以人为本）。管理决策在多大程度上考虑到 决策结果对组织内成员的影响。 ５. 团队取向。工作活动在多大程度上以团队而不是以个体 进行组织。 ６. 进取心。组织成员的进取心和竞争性程度如何。 ７. 稳定性。组织活动在多大程度强调维持现状而不是成长 和发展。 根据这七个特征来评价组织就能得到一幅组织文化的构成图，它描绘了组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的情感基础，组织也就像个人一样有着鲜明的个性。 五、组织文