诺基亚 高绩效供应链链 模 式分析.pptVIP

2005年底，全球手机用户达到21.4亿，其中中国手机用户为4.5亿，普及率达到每百人32部；中国作为全球最大的手机市场，既是各大世界级通讯企业的重要市场，也是国内资本虎视单单的对象，目前约有150家本土及海外商家参与激烈的市场竞争。 其中Nokia占世界手机市场份额35％，占中国手机市场的份额为27％左右，领先优势明显。低成本、差异化这两种最基本的竞争战略在手机市场同样适用，快速推出新产品、功能多样化、渠道覆盖等是中国手机市场的竞争特点。Nokia近年来在中国市场上获得了较大的领先优势，丰富的产品线以及差异化的产品战略，为其在制订价格策略奠定了较大的优势。 无论采用哪种竞争战略，都需要强大的供应链管理能力能力为后盾，它既是手机总体成本控制的主要手段，也是按计划上市、及时响应市场需求变化的重要保证。供应链管理面临缩短供应链长度、降低物流和采购成本的巨大压力。手机是技术含量高、价值高的商品，具有市场变化快、产品生命周期短、利润高的特点，手机供应链是典型的敏捷型供应链。手机供应链的简化模型如下图所示： 科技的真正魅力应该来自人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真正意义。诺基亚由此找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点“Human-Technology（人性科技）” “Human-Technology（人性科技）”这一品牌理念的提出是一个伟大的创举，他的成功体现在： 1 改变了人们对高科技企业的思维定式； 2 体现了诺基亚的人文关怀； 3 建立了品牌差异； 4 扩大了产品的使用领域； Nokia移动通信系统和终端、宽带网络设备具有全球市场领先地位。Nokia进入中国市场已经长达20年，目前是中国移动通信行业最大的出口企业； 中国是Nokia全球重要的生产和研发基地之一，建有六个研发机构和四个生产基地，员工逾6000人；Nokia在全球共九个手机生产基地，其中两个在中国，分别位于北京星园工业园与东莞南城。为了有利于资源的优化配置与统一管理，2005年1月，Nokia重组中国境内的四个生产基地，成立“诺基亚首信通信公司”。 Nokia作为手机行业一线厂商，具备很强的研发能力与较强的市场号召力。Nokia具备很强的供应链规划和整合能力，不仅在全球有大量长期的合作伙伴，如芯片厂商、液晶模块厂商，而且Nokia也积极参与上游产业链相关环节的研发和整合；芬兰总部周围集聚了大量的相关小企业为Nokia提供服务；全球最大的操作系统Sybian就是由诺基亚投资发起的。 早在2000年，当时Nokia中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于遥远而变得难以管理。建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。 2000年5月Nokia开始投资建设北京星网工业园（简称“星园模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。 星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式；有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向Nokia组装厂厂房的超大型传送带，供应流程简化到了极点。 星园模式是因为园内企业既可以同Nokia合作，也可以为其他手机品牌厂商合作，可以说是产业集群模式。但并不是Nokia所有的手机生产基地适合于工业园的模式，特别是手机生产基地所在区域并不具备手机产业集群的前提条件。 东莞Nokia同样面临传统供应模式的挑战：供应链过长；库存成本过高、库存风险大；市场反映速度慢；物流运输成本过高（空运比例高）、报送手续复杂等问题。由于每年所采购的零配件数量十分巨大，供应管理成为生产制造和成本控制的核心问题。但东莞Nokia并不具有产业集群的前提条件，星园模式并不适用。但通过在生产基于附近建立物流中心，利用供应商管理库存（VMI）模式，可以解决以上供应管理的难题，实现多方的共赢。从2003年7月，由东莞Nokia、东莞南信、英国空运（Exel）共同投资建设的“东莞南信物流中心”开始建设并投入运营。VMI模式中，各方实现了共赢，如下图所示： 图中，Exel是世界领先的供应链管理公司之一，即第四方物流（4PL），具有在库存控制、分销及供应链管理方面的核心能力。 在VMI模式中，Exel成为Nokia的供应链管理者，为Nokia提供全程服务，从物料采购，仓库管理到制成品分拨。VMI物流中心同时也是保税工厂，借助网络化的管理平台，进出口业务从纸面报关变为网上报关，生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，报送手续从原来的11个减少到6个，大大