德隆——中国民营企业家中的深海巨鲸.pptVIP

* * 讲述新疆德隆资本运营的故事———— 德隆——中国民营企业家中的深海巨鲸 股不在优，有“德”则名； 价不畏高，有“隆”就灵。 在2001年止的三年多的时间里，由新疆德隆控制德三家上市公司——合金股份、湘火炬、新疆屯河，股价已分别上涨了1500%、1200%和1100%。在证监会加大监管下，亿安科技、中科系、东方电子、银广夏纷纷落马，股指惨烈下跌了40％，股市血流成河。但德隆德系股票仍然天马行空、再创新高。 新疆乌鲁木齐的三座高楼——宏源大厦、屯河大厦、城市大酒店，几十家企业都是德隆的资产。在中国，控制了十几家大公司，如深圳明思克航母、北京JJ迪厅、田震及零点乐队等等。在股市里，股票只要沾上德隆系，价格立即飞涨。 新疆德隆集团的核心人物是唐氏四兄弟：唐万里、唐万平、唐万川、唐万新，人称“万里平川一片新”，其创业和决策者是唐万新。2001年总销售额达到200亿元，在全国上规模民营企业中收入排名18位，出口额9494万美元，居第三位。 一、创业与资本原始积累 1986年唐万新大学肄业，用仅有的400元钱，在乌鲁木齐创办“朋友”公司，从事彩色照片冲印，往来与乌鲁木齐与广州。后来在广州一次交易会上，买了一台旧机器，成本比同行下降一半，公司业务量大增，一年赚到了100万。 随后用这掘到的第一桶金子，开始扩张多种经营，先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等，也从事过软件开发，无一例外地全部失败了。从1988年到1990年，赔得一干二净，还欠了一屁股债。 1991年唐万新开始做电脑生意，赶上了中国经济的高速增长时机，又把钱赚了回来。或许是先天具有的敏感与悟性，唐万新用做电脑重新赚回来的钱，全部用在了股票市场，在一级市场、一级半市场经手过的22只股票全部上市，获利近亿元，此后成为德隆纵横江湖的基础。 1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业公司”，从事房地产与农牧业生产开发，获得“长期稳定的收入来源”，而不是从事国内热衷的高科技产业。 注：企业家的基本素质——“才”、“识”、“胆” 二、“达园会议”——德隆的产业选择和资本化、集约化投资战略理念的建立 1、传统产业一定是夕阳产业吗？ 当人们都纷纷热衷于所谓朝阳产业高科技风险投资时，唐万新却另有高论：传统的中国制造业不是所谓夕阳产业，只要人们吃饭、穿衣、生活，他们就是永恒的。 制造业第一棒在欧美，第二棒在日本，第三棒在东南亚，现在要转向中国。中国的劳动力、基础资源以及适度的技术，完全可能成为“世界工厂”，只有工业化可以救中国。（中国的优势在于天然资源优势、国企存量资产急待盘活、制造业初显比较优势。） 1997年在北京达园会议上，唐万新明确了将投资于“项目”转向投资于“产业”，通过资本市场来整合一个行业，即从“做企业”转向“做产业”，并且把目标定位于传统产业的集约化经营。即德隆战略： “创造传统产业的新价值！” 唐万新曾经对自己评价：具备洞察事务本质的能力和一定领导能力，不贪，喜欢研究哲学、名人传记、经济史、证券法，满世界找地方打猎，跑到青海去考古。（企业家的共同特征） 三、从沈阳合金到合金投资——先整合国内电动工具产业，进而走向国际市场 1997年6月，德隆以每股3.11元受让沈阳合金股份公司的1500万法人股。加强管理和技术投入，改善公司业绩，获得再配股融资的机会。 德隆选择了电动工具市场，它在海外有100亿美元的份额，中国的出口也有年20％的增长。但国内小企业是散兵游勇，相互压价、内耗式的竞争局面。如果把他们集中起来，就可以获得更高的垄断利润。因此，德隆利用资本市场募集的资金，开始大规模收购同类中小企业，形成合理的行业秩序，获取垄断利润。主要案例有： ——1998年，合金股份出资9000万元，受让上海星特浩有限公司75%的股权； ——1999年6月，连续收购苏州太湖电动工具集团公司； ——1999年9月，收购苏州黑猫集团； ——1999年12月，收购上海美浩电器有限公司； 自1997年到2000年，短短的4年时间里，合金的总资产由1.33亿元增加到13.98亿元，增长了近10倍。主营业务收入增加到8.44亿元，增长了15倍之多。 至此，合金基本实现了国内电动工具行业的整合。但一个令人惊讶的数据事实摆在面前：中国生产的电动工具数量已占全球的70％，销售收入却只有10％，利润占不到1％？除了“内耗”因素外，重要的是品牌、销售渠道和售后服务网络，这些都控制在外企手里。要提高企业核心竞争力和提升产业价值和利润空间，必须走国际化战略。 2000年德隆为了获得国外的品牌、销售渠道以及售后服务市场，与最大的竞争对手、全球最大的电动工具商美国毛瑞（MURRY）公司结成战略