通用电气资本服务并购模型.ppt

* 其他公司 （GE CAPITAL) 在5年间完成100多次收购在这一过程中形成了自己的并购模型 使新的收购行为成为公司业务的一个组成部分和成长模式 并购成为使公司在今后继续成长的核心能力和竞争优势 大多数购并活动往往被做成以英雄般努力进行的一次性活动 往往不被看成是一个过程 很少有公司能够形成并购模式 GE从制造业转型归功于GE资本服务公司 这一转型大多应归结于通用电气资本服务公司的大幅增长。1985年以来，资本服务公 司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足5亿美元窜升到 35亿美元。 从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每 年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从 信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。 如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富 500强”的第20位。 资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大 批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力 公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签定大宗合同 铺平道路。 * GE 资本服务公司成立于1933年，经过多次并购，进而形成世界上最大的金融服务公司之一。 GE旗下最赚钱最大的公司是通用资本服务公司，它的收益总额占到GE总收益的40%以上。通用资本服务公司包括GE的五大运营部门，业务范围涉及28个子公司。 通用资本服务公司分为两个部分：通用电气资本全球保险股份公司，它拥有GE所有的保险公司；通用资产公司，它包括所有其他部门。通用电气资本全球保险股份公司的业务之一是就业再保险--全世界再保险业务中最大的一块。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多）， 188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗 卫星，它还拥有美国第三大保险公司。 业务范围包括：信用卡业务、商业性的房地产融资、铁路和飞机的租赁、保险等，其中半数通过收购而来 资本服务公司的成功之处在于：它有一整套管理体系和行之有效的经营策略——之一就是其有效的并购模型的运用 * * 开始 尽责调查 谈判和宣布 结束 收购 合并策略 确定策略 实施 开始 过程 评估和调整 长期计划 评估和调整 资本增值成功 1 4 3 2 收购前期 构建基础 快速并购 同 化 最佳方案 * 收购前 吸收消化 快速合并 收购前 开始企业文化的评估 评估企业和各部门经理强项和弱项 确定妨碍收购成功的企业/文化障碍 选择并购管理人员 建立交流策略 正式引入并购经理 将新的经理置于GE的工作环境 制定合并计划包括百日工作计划和交流计划 高级管理人员会面 提供足够的资源并明确责任 运用并购中的定位、CAP和计划来加速合并 审计人员处理过程审计 运用反馈和学习继续调整合并计划 继续建立发展共同工具、惯例、程序和语言 继续长期管理交流 使用公司教育中心 审计人员对合并过程进行审计 * 执行副总裁 业务发展经理 负责领导一组业务部门 各业务部门BD经理 人员主要来自咨询公司 负责寻找、分析和洽谈对本公司发展有利的收购对象 * 提早对可预测的议题进行预测 通过交易前对合并的周密计划成功消化复杂交易 整个合并战略构想形成于交易结束前，包括：对雇员的交流、各方经理人员在新组织中的新角色、向媒体介绍收购策略、裁员计划等 合并：越早越好 在尽职调查阶段，就着手开始建立交易完成后的收购管理计划 在尽职调查阶段就关注并购问题能够有助于做出并购决策 越早认识到在管理方式和文化方面的差异，越能够将潜在的摩擦变成积极的经验，也使被收购公司提高对变化的适应性 把整合提前到并购交易过程中，而非交易完成后 结论：在交易过程中完成并购和整合计划，有助于并购决策和并后整合 谁最关注被收购公司能够成为一个经营良好的公司的一个有机组成部分? * 收购的主要参与者： 一支包括金融、税收、企业发展、人力资源和技术部门的人员组成的尽职调查团队及其牵头人（往往是总经理） 被收购公司管理者： 最有动力进行合并并与新的雇主合作 对新公司有深入认识 对交易结束后的整合最有发言权 但往往是临时团队，在交易完成后解散 缺乏对GE及其资源和合并要求的足够了解 更关注公司运营和个人利益和去向 收购公司领导： 通常被认为是合并的责任人 需要管理其他部门，没有精力放在新收购的公司上 更关注公司利润增长、人员配备和客户维护，而非文化、流程和人员的融合 一个新角色的诞生——一次意外收获 * 合并经理 案例：Gelco公司收购案 背景：该案是GE当时最大的收购案