财务共享中心案例.docx

财务共享服务4大案例—业务资源合作伙伴

案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分\o"会计百科:子公司"子公司提供\o"会计百科:会计"会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围\o"会计百科:经济"经济环境逐步恶化，对\o"会计百科:企业管理"企业管理提出了更高的要求，宝钢集团\o"会计百科:管理层"管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，\o"会计百科:财务共享服务中心"财务共享服务中心\o"会计百科:项目"项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻\o"会计百科:效率管理"效率管理的理念，宝钢在\o"会计百科:财务管理"财务管理领\o"会计百科:域"域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量\o"会计百科:控制"控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务\o"会计百科:管理模式"管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的\o"会计百科:收入"收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以\o"会计百科:上海"上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在\o"会计百科:香港"香港和另外一家\o"会计百科:新加坡"新加坡的公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：

采购至付款室

销售至收款室

\o"会计百科:费用"费用室

税务单证室（含扫描中心）

专项服务室

总账与报表室

系统支持室

运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了\o"会计百科:会计科目"会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调\o"会计百科:流程管理"流程管理与优化的\o"会计百科:重要性"重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要\o"会计百科:成本"成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的\o"会计百科:管理咨询"管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。

“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”

——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例二——海尔：统一\o"会计百科:ERP"ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体\o"会计百科:战略"战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、\o"会计百科:成本中心"成本中心和经营中心。伴随着海