岗位分析与岗位说明书撰写实务.pptx

;目录CONTENTS;目录CONTENTS;目录CONTENTS;目录CONTENTS;目录CONTENTS;目录CONTENTS;;ｘ美公司是一家专业生产电源驱动器的外资企业，成立于1998年，在行业也小有名气。在2012年我在给这家公司做咨询时，遇到一个有趣的现象，有天正好在李总经理办公室听到以下通话：

李总：“生管部小何吗？”

回话：“我是何敏，请问李总有什么指示？”

李总：你们8月份的生产计划排期中RD50与RD50S属于共线生产，排在一天怎么生产？“

回话：“哦，这个问题我们部门有讨论过，后来是我们总监跟生产部门沟通后确定的……。”

李总：“那叫你们总监到我办公室来一下！”

……

;案例2：;案例2：（续1）;案例2：（续2）;案例3：原来都是老板的问题！;案例3：续1;采购部说因采购经理出差耽误了三天，待采购计划审核好后，交给老板审核单价又花去了一个星期。但我们还是按时将材料采购回来了。

生产部门主管说，你们采购部确实是在生产前将材料采购回来了，但是电线达不到外观与绝缘等级标准，我们投入了大量人力去挑选，也才挑了20%能用。害得我们赶计划交期，全部只做了半成品，连车间厕所都堆满了无处放。等到要交货了，电线还没回来，延误交期怎么能怪我们？

;采购部说电线是差了点，我们也向老板反映过，但按客户标准采购供应商要涨价，老板不批啊！等到电线出现问题了，我们的报告还一直压在老板那里，我们也没办法呀！

追究来追究去，最后大家一致认为，造成延误责任是老板没有及时审批报价单，导致了不能按时生产，按期交货。

董事长坐在那里听他们七嘴八舌讨论，额上青筋直冒，最后竟拂袖而去。

;;;;;;因为：

我们并不了解每个人的工作量是多少？

我们并不了解什么样的员工才是合格的员工？

我们并不了解如何每个员工的工作标准？

我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？

我们并不了解员工的职业生涯？

我们不了解岗位的价值有多大？

我们并不了解员工到底需要什么？

;我们应该做：

岗位分析

岗位说明书;;“三清”体检;01-7、任职者；

01-8、任职者上司或下属；

01-9、同行业标杆企业的资料；

01-10、合作伙伴；

01-11、客户；;02、“清岗位”

岗位：是指组织结构中的最小单位。一定的时间内，某一名员工承担一系列相同或相近的任务时，一个工作岗位就产生了。

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;序号;02-3、整理任职资格清单;教育水平

完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好

专业要求

本岗位所必须具备的相关专业要求

知识技能

指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能

工作经验

工作经验的长短和工作经验的类型

职业资格

要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能;技能要求;素质要求;自然条件;教育水平：本科或以上学历

专业要求：人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业；

知识技能：掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识；

工作经验：5年以上从业经验，3年该岗位工作经历；

计算机技能：熟练操作MicroOffice等办公软件；

语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力

应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析决策能力、影响力、计划与执行能力

自然条件：不限;03、“清流程”

03-1、公司原业务总流程

03-2、各职能或节点的流程

03-3、辅助业务流程

;某公司业务流程图（原）;某公司节点流程图（原）;某公司辅助业务流程图（原）;04、“清职能”

04-1、整理各部门职能（职责）清单;05-1、绘制公司业务流程地图

a、以公司现有的状况，绘制公司业务总流程。

b、对比收集的公司原业务总流程，进行梳理出那些是已经发生改变的，那些是增加的。

c、将新旧流程图进行对比，说明差异原因，并形成业务流程梳理报告，经总裁办公会(或扩大办公会）讨论，审核，批准。;某公司业务流程图（梳理前）;某公司业务流程图（整合后）;从上图梳理前与后的对比可以看出有以下变化：

变化①：公司实行无库存管理。

变化②：采购实行了“按单订料”。

变化③：取消了“成品外发”。

变化④：增加了检验流程。

;梳理流程必须以能够有利于实现组织目标为前提，凡是与组织或部门无关的流程一律删减！

梳理流程一般以核心流程为先！;05-2、优化组织结构

a、根据确定的业务流程图，优化公司的组织结构。

b、将新旧组织图进行对比，说明优化原因，并形成组织结构优化报告，经总裁办公会(或扩大办公会）讨论，审核，批准。;某公司组织结构图（优化前）;某公司组织结构图（优化后