《股权激励设计方案》.ppt

总股本：公司注册资本3000万元，按1:1折为3000万股，增发20%（总股本变为3600万股）用于股权激励，其中部分用于现有人员激励；部分作为预留，用于后续的激励。 激励股总量与分配 S公司的定量——做到既不缺乏激励力度,又避免过度激励 退出机制 调整机制 考核机制 管理机构 方案管理 股权激励这个事谁说了算？ 股东会 董事会/总经理办公会 审计委员会 薪酬与考核委员会 股权激励小组 总经理 监事会 提名委员会 秘书处 表决方案 审议方案、激励对象入选资格；批准业绩指标 激励对象提名 拟定业绩指标 日常事务 拟定方案 战略委员会 退出机制 调整机制 考核机制 管理机构 方案管理 * 为什么要考核？ 考核避免抱怨，是对有能力人、对兄弟感情的一种保护 留退路 分责任 保护 考核能够让大家同心协力，共同挑担子实现战略目标。 为退出留下接口 * 考核体系 考核周期 考核指标 指标权重 年度考核 销售额、利润率、回款额 根据发展阶段和预期战略目标由董事会确定 兑现考核 分红考核 转实股考核 公司层面考核 个人考核指标是公司层面考核指标的分解，其目的是为了确保公司经营目标的达成。 核心决策层/决策层的考核办法由董事会确定，并签订《业绩合同》进行明确规定。 其他岗位的分项考核采用打分制，综合考核成绩划分为A、B、C、D四等。A为优秀，B为良好，C为合格，D为不合格。 个人层面考核 * * 加权完成率F区间 分红比例调整办法 60%＞F 当年不分红 80%＞F≥60% 当年分红比例调整为拟定分红比例的80% F≥80% 按原计划分红比例分红 公司层面考核 a)个人层面考核不合格（D等或未达到业绩合同所约定的保底目标）的激励对象，当年不参与分红。 b)若激励对象连续两年考核不合格（D等或未达到业绩合同所约定的保底目标），则公司有权按原始出资额收回所授期股/干股。 个人层面考核 考核结果的应用 * * 退出机制 调整机制 考核机制 管理机构 方案管理 * 在激励期内，若激励对象职位发生变换，参照新岗位的激励标准增加或者减少激励股。 激励对象 职位发生变化 激励对象持有股的激励股数量不变，但持股比例稀释。 公司追加投入 或引进风投 激励股数量调整办法 * * 退出机制 调整机制 考核机制 管理机构 方案管理 * 特殊情况 期股处理办法（锁定期） 实股处理办法 1）激励对象因自身原因与公司提前解除劳动合同而离职。 2）公司有证据证明激励对象存在严重失职、索贿、受贿、贪污、盗窃、侵占公司财产、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉或利益等情形而对其予以停职或开除。 公司按激励对象的本金收回期股（扣除相应赔偿金） 转让给持股公司普通合伙人指定的对象，转让价格为原始出资额 3）激励对象因公司人员调整而被辞退。 4）合同到期，双方友好协商不再续约。 公司收回期股，给予原始出资额和增值收益，分三年支付，每年三分之一 转让给持股公司普通合伙人指定的对象，按照上年末每股净资产计算，分三年支付，每年三分之一 5）激励对象因退休而离职。 6）激励对象丧失劳动能力而离职。 公司按当期股价收回期股，分三年支付，每年三分之一 继续持有5年，5年后转让给持股公司普通合伙人指定的对象，按照公允价值计算，分三年支付，每年三分之一 7）其他情况 董事会决定 合伙人会议裁决 退出时的股权调整机制 * * 您仔细看了吗？ S公司从2011年实施方案3年来，核心骨干没有1人离开，面对行业龙头企业的步步紧逼，仍然实现了6千万利润！两天一夜的《股权激励落地班》专家团将通过亲自操作的案例进行分析、互动、提问、解答，帮助企业家制定出适合自己的股权激励落地方案。 方案落地实施 部分企业案例 * 云天化 业务：锂电池隔膜 分类：生产科技类 实施前规模：生产线刚投产 实施后情况：行业第一名 实施效果： 云南最大国企云天化子公司纽米科技创办之初开始实施股权 激励，在方案推动下，公司在锂电池隔膜生产领域全国居首，打破外企对该产品的国内垄断，填补国内该领域多项空白，创造多个第一，被列入科技部重点扶持企业。 朗凯奇 业务：建材 实施前规模：销售额7600万元 分类：制造类 实施后规模：销售额3亿 实施效果： 方案实施一年后，销售额实现翻翻，达到3亿元。分公 司由4个增加到9个，每次招商会现场均能成交2000万元 以上。随着销售额的翻翻，公司利润增长了200%，上了 一个大台阶。 阿罗餐饮 业务：餐饮 实施前情况：外地80%店利润差 分类：连锁类 实施后情况：外地店仅有1家店未盈利 实施效果： 阿罗餐饮起源于克拉玛依，占据当地市场份额超过60%， 公司一直致力于“走出去”战略的实施。方案实施后， 公司迅速在乌鲁