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01十二月2025战略性计划培训课程

第一节组织使命第二节战略环境分析第三节战略选择本章教学内容

价值链；核心能力；战略类型；五力模型本章重点本章难点组织使命

第一节组织使命一、核心价值观二、核心目标三、组织使命的陈述

一、核心价值观核心价值观是组织本质的、持久的主义。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。

二、核心目标核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。

核心目的是组织存在的理由索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐迪斯尼公司使人幸福

3M创新性地解决未解决的问题惠普公司为人类进步和福址作技术性贡献麦肯锡咨询公司帮助领先型公司和政府更加成功沃尔玛Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买同样东西的机会

三、组织使命的陈述想象的未来需要生动的描述，即描述组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。

第二节战略环境分析一、外部一般环境二、行业环境三、竞争对手四、价值链分析

一、一般环境(PEST模型)政治环境经济环境技术环境社会文化环境自然环境

（一）政治环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

（二）经济环境经济环境包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境主要由经济总体指标及其变化趋势反应，如国民收入，人口数量等。微观环境指标主要指消费者收入水平、消费偏好等。

（三）技术环境技术环境既包括企业经营领域直接相关的技术手段变化，也包括国家科技开发重点，该领域技术发展动态，技术转化速度，专利及其保护情况。

（四）社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

（五）自然环境自然环境主要指企业经营所处的地理气候条件和资源状况等自然因素。

二、行业环境波特认为：一个产业内的竞争状态取决于五种基本竞争力量。五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。因此选择正确的行业(行业结构良好)对于企业获利潜力有深远的影响

（一）行业竞争结构分析新进入者的威胁供应商的讨价还价能力购买商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁波特的五力模型潜在的入侵者供应商替代产品购买商行业内的竞争者现有企业间的竞争

1.现有竞争者竞争状况受到下列因素的影响：下列情况下现有竞争者竞争激烈：大量力均势敌的竞争者；产业增长速度慢；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。

退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。

2.入侵者竞争力分析某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济。产品差别化。转移成本。资本需求。在位优势。政府政策。

行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。

3.替代品竞争力分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。

4.买方讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品