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2025/11/30人力资源管理的规范化和国际化

宋劝其老师简介行隆咨询首席咨询师，战略绩效管理专家、资深人力资源实战专家、人力资源管理师教材编委会委员（主编绩效管理），为清华大学、北京大学、上海交大、复旦大学总裁班授课。多家网站和杂志高级专家撰稿人。现主要从事管理咨询和管理培训工作。为800多家企事业单位提供过咨询和培训服务，为超过300家的企业成功建立和实施绩效管理体系，一直致力于实实在在帮客户解决管理问题，深受企业好评。著有《高绩效管理的五项修炼》、《绩效在细节》、《绩效管理》等著作，论文《国有企业人力资源管理咨询研究》被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。

主要内容4.人力资源管理的国际化（重点）3.规范化的人力资源管理的核心内容（重点）2.人力资源管理规范化之路（重点）1.人力资源的过去、现在和将来

人力资源管理的过去、现在和将来4人事管理战略人力资源管理人力资本管理

德鲁克提出了人力资源管理彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。拥有协调能力，融合能力，判断能力和想象能力”。从中我们可以得出两点结论：人力资源首先是一种资源，是一种为了创造物质财富而投入生产过程的要素，人力资源和其他物质资源一样，需要进行管理。

人力资源的主要特征从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。

成长危机生存危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟危机的解决需要系统化思考内部秩序危机*企业不同发展阶段管理重点不同

企业价值年幼成熟企业发展阶段小大说明成长“天花板”机会驱动靠创意、关系、机会而成长业务驱动靠快速占领市场、扩大业务而成长管理驱动I靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”创新驱动靠创新（变革重组）开拓新事业而成长管理驱动II靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“大企业病”内部管理学习与创新关键性价值驱动因素成长“天花板”成长“天花板”成长“天花板”规范化巩固创业市场份额发展业务利润企业不同阶段发展的关键因素及关键任务

行隆咨询的规范人力资源管理系统企业使命、愿景及战略人力资源战略规划组织系统设计及管理员工能力素质界定、提升及管理培训及开发管理薪酬及福利管理招聘及配置管理岗位分析岗位及编制管理企业文化及工作氛围管理绩效管理

规范化人力资源管理形成的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力

四大机制的重心价值链的整合价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。

岗位分析在人力资源管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理

素质与行为的驱动关系举例素质与绩效：个人能力?个人行为?个人绩效?组织绩效成就导向设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。

素质的构成——冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观特质动机（形象、价值、理想）行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能

素质分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。