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游戏——团队学习：希腊十字架在一张桌子上摆上10枚硬币，如图所示，只移动一枚硬币保持两个序列，同时保证无论横向还是纵向，每个序列数起来是6枚硬币。案例分析由于王五积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业培训课程，以便使其未来发展所需的技能更臻成熟。但是，问题是这三天王五的工作应如何处理呢？A.先将他的工作分配给其他同仁。B.先请他推荐合适的职务代理人。C.先为他的工作指派代理人负责。D.先为他说明届时工作优先级的安排。E.先请他自己解决。责任病毒定律责任病毒定律： 当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任，即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。授权的五个原则Trust：信任Lettinggo：放手AcceptingRisks：接受风险Mentoring：辅导EncouragingInitiative：鼓励主动性案例研讨在前期的TC-900菜单设计过程中，碰到了一个棘手的问题：对于菜单设计几个主要的工程师都有自己的思路和和实现方法，由于事关全局，我没有轻易就采用某个人的方案，而是让三个人同时讲解设计思路，然后进行比较，舍弃了其中明显不适用的一种方案C，但剩下的两种方案（A和B）中其实互有优劣，结果采用了其中一种B。问题是：A方案已经在前期动工，并作了不少工作，要A方案同事返工比较困难，关键问题是A方案提出者并不完全认同B方案，结果抵触情绪使得进度延迟。工作中为了发挥每个人的长处，很多关键性的事情往往采用平行站位的方式来设计，然后再作取舍。同时也是为了避免因个人的失误导致影响整个项目进度，所以不能给予充分授权，结果效率还是没有提升上来。案例：张瑞敏论领导者的授权首先，作为领导者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来。另一点，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。案例研讨如何在指导和指挥之间进行平衡的几个案例：案例1）当我提出技术方案和下属冲突时，如何做到既尊重了下属的意见，又能得到一个尽可能优的、各方都可以接受的方案。针对不同方案讨论的时候，意见总是不一致，最后决定通过决策矩阵的方式来进行整体的分析。可是，等到结果出来的时候，担当却不接受了，最后没有办法只好换人了。案例2）下属不按照事先约定的规范来作，该怎么吧？某项目针对一个问题点，需要进行16种情况的验证，布置任务的时候也约定了如何去找到这16种情况，可是在最后进行确认的时候，担当只是作了验证，但是是否做到了16种全部覆盖却无法确认了。我要求他重新作，担当却说要工作既然交给他了就要信任他，都已经说验证过了为什么好不相信呢。案例3）基层管理者不愿意在技术方案进行提高应该怎么办？技术方面的能力、经验是需要一定时间的，可是现在的大环境是2-3年就要求成为项目负责人，之后会期望成为线长，再后是部长，以致无穷。个人的发展需求理应尊重，但是当成为管理者之后，在技术上的提升的动力就不足了（往往能听到终于可以不编程序了、还在带项目啊这样的论调），如何提高基层管理者在管理之外、技术方面的提升动力。（是否需要在技术出现不足的时候，要考虑进行岗位的调换）案例分析您的下属李四年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，你不免怀疑，他真的有能力完成吗？当你找李四讨论这项任务时，你会如何开始？A.向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。B.向他告知，这次任务预期的目标与成果。C.向他告知，这次任务的目标与执行方法。D.向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。布置任务的原则-5W2H对能力较强的部属确认目标、结果、标准、时间;问其主要思路，有无困难,然后跟进允许他犯一些创新型错误永远不要先告诉他答案5W2H中相对不重要是HOW对能力较弱的部属明确的指令明确的执行措施给出参考方案、参考措施监控、跟进、指导、纠偏严格遵照流程WHY相对不重要李东生让部下在错误中成长1999年上手机项目，第一批货是从意大利进口，当时手机负责人一下子要了10万部，李觉得有风险，建议少订。但这位负责人不接受，结果市场反应真的不好，货销不动。TCL自己设计的产品马上要推出，怎么办？李鼓动手机降价清货，那位负责人怕损失太大不敢动。李又讲：要赢得起，输得起。亏了2000万把货销净了，给自己的产品让出了市场空间，很快手机公司走出困境。布置任务因职责而分配因能力而分配因成熟度而分配因培养而分配：挑战性(+30%)+丰富化公平地分配激发部属的潜能：期望管理原则：避免鞭打快牛、张弛有