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市场导向的战略计划是在组织H标、技能、资源和它的谷种变化市场机会之间迚立与保持一种可行的适应性管理过稈。战略计划的n标就是塑造和不断调整公司业务与产品,以期获得w标利润和发展,

?战略计划包含了3个关键内容:-把公司.收务的管理作为一项投资组合来管理:每项业务都有不同的利爿公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业^■去。-精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。-战略:公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。

......营销经理在战略计划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任:分析环境、竞争和企、Ik形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质S计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动。——通用电气战略计划经理

?营销计划制订分两个层次:-战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销□标和战略。-战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。

?g国S3?高绩效业务的特点是什么？?在公司和部门层面如何幵展战略计划工作？?在业务单位层面如何幵展计划工作？?在营销过程中有哪些主要步骤？?在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？

口。窩跑餡-?阿瑟?李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型:利益攸关者、过程、资源、组织。?今天公司面临的主耍挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持冇活力的业务、?在50年代,其答案被设想成提高生产效率。?在60和70年代,公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案,以追求成长和利润。?在年代,公司决定坚持经营其熟悉的迚务,

建立满足关键的利益攸关者的战略~利益攸哭者……改进关键的业务过程……过程......相四配资源和组织资源丨组织高绩效业务模型

?股东的利益；?其他利益攸关的人员——顾客、员工、供应商、分销商。?公司0标应是为不同的利益攸关集团提供最低的满意水平（门槛）。同时,公司向不同的利益攸关者提供高于最低线的满意。

2^?一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意冃标。高缋效公司正在U益把它们的注怠力集中在管理核心业务过程的需耍上,如新产品开发、销侉形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建,2跨职能小组Q

3。愛關?为了执行过程,公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。?可以自己拥有,也可以租赁或出借。-非核心资源-核心资源和能力

礎?睡应?个核心能力应具有3个特征:-它是一种具有竞争优势的资源;-它在应用上有潜在的宽度；-竞争者要模仿难度很高。

4。?閣?一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。?公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。-公司文化——“体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。-公司文化——人们的衣着、与人谈话的方法,甚至他们办公室的布置。

CASE?微软:“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克■默甲.说，他负贵人力资源和管理。微软并不对过去的成绩沾沾内喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令人奇怪的是这里并没有人盘识到迆分享它的文化。太多数微软的员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的_代人。的确，微软像一个大学校囲，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。们这都是表面现象，微软员工在新产品开发1:特别卖力地工作，毎个员工毎半年评定-次工资和奖金、全世界没冇--家公司像微软那样有那么多的百J-J和亿万收入的w工。

CASEIBM.苹果电脑和坦利奇:当IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后、两种公司文化儿始冲突了，坦利奇负贵与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。圯利奇公司的首任执行官乔■吉利米，他是在TBMT作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道:“IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的韦情。决策在所冇的时问内都是山最低层人IU作出的。”

?公司总部有责任推行整个计划工作过程:?公司最高管理层着手做的4个计划活动:-确实公司使命-建立战略业务单位-为每个战略业务单位安排资源-计划新业务工作

?一个组织的使命由5个关键性要素形成:-历史-所有者和管理当局的当前偏好-市场环境-资源VZ-独特的能力C