管理流程设计与管理流程再造.pptVIP

××××××管理顾问有限公司现有流程的诊断过程识别关键流程，确定需要改造的流程。确定关键流程中的关键点，流程图是由很多节点组成的，分析哪个节点需要改造。尽可能量化现有的流程。与其它企业或者类似的流程企业相比较。确定需要改造的关键流程确定需要改造的关键节点量化现有流程与其它企业类似流程作比较图4-3现有流程诊断过程××××××管理顾问有限公司案例第一个环节是接受顾客的购买。第二个环节是生产顾客所需求的快餐。第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度最大，对时间和质量要求更高。接受顾客购买生产顾客所需快餐提供给顾客快餐快餐店的主导业务流程有3个环节：××××××管理顾问有限公司案

例这个流程的关键点需要通过市场销售情况来进行分析。流程中有很多工序，应该说都可能成为关键点。主要分析市场的选择性。如果该厂在未进行市场分析的情况下把布全都染成了黄色，也许只能卖掉10%，造成很大的经济损失，这时候就可以将染色作为关键点，对流程进行改造：裁剪完了根据市场供求来染色，再缝制和销售。如果款式是关键点，就不能先裁剪。款式策划织布裁剪颜色策划布的染色缝制销售后染时间较短某服装公司的业务流程是：××××××管理顾问有限公司自检根据你所在企业的实际情况填写下表：可能出现问题的流程企业中相应存在的问题如何改进与改进方法耗时过长的流程与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程为了应对未来的不确定因素而过多的备份过多的监控带来过高的管理费用企业经常出现返工和重复劳动××××××管理顾问有限公司本讲小结这一讲主要介绍流程诊断，即如何寻找关键流程和关键点。通过绩效高低、重要程度和可行性等原则来判别关键流程；通过市场销售情况和其它一些外界因素来分析并找出关键流程的关键点。心得体会××××××管理顾问有限公司第五讲流程的再造与推动本讲重点流程的再设计新流程的全新设计变革与变得更好是两件不同的事情。——比尔·盖茨（生于1955年）（微软创始人）××××××管理顾问有限公司流程的再设计对原有的流程进行改造叫做流程的再设计。流程的再设计有四个措施，即ESIA——E是清除、S是简化、I是整合、A是自动化。E(Eliminade)清除S(Simplify)简化I(Integrate)整合A(Automate)自动化图5-1流程再设计示意图××××××管理顾问有限公司清除企业围绕价值链所进行的所有活动中，只有20%左右属于增值活动，其余80%左右属于非增值活动，非增值活动中的10%~20%是无效活动。无效活动首先要予以清除。案例企业会议，特别是在国有企业中，占用了很多时间。有的单位，一周五天都有会。例如一个有6000多员工的大型国有企业，每季度都要连续开三天会，下属单位的经理、书记、各董事、工会主席都要参加，最多的时候参会人员达到170~180人。有些人从外地坐飞机来，住旅馆的费用，以及每天中午的免费午餐，每一次会议都要花很多钱。实际上这三天的会议一天足够了，甚至一天都用不了。日本企业的会议非常简单，提前三天把会议内容全都打印好发给大家。开会的时候，可能只是一个秘书在主持会议，只讨论重点问题，一两个小时足够了。××××××管理顾问有限公司简化简化就是使工作流程尽量简单。例如，医院把划价和收款两个环节合并成一个。我国无论政府部门还是企业，工作流程非常繁琐。企业复杂的业务流程往往是由业务本身的目标需跨部门协同工作而造成。由于部门之间的界限，造成业务环节上的重复、业务时间上的停滞、信息上的冗余和业务过程中的阻隔。例如，北京给新车检测上牌照需要有26个部门的盖章，往往需要一整天的时间。不搞那么复杂行不行？有没有能够简化或合并的，能不能把26个窗口减少到15个，这就是简化要做的工作。在业务流程中应该尽量减少那些不增值的环节，但也有特殊情况。例如在中国，采购中的审批环节一直是企业难以解决的问题。采购流程应该最简化，但为了避免黑箱操作，企业就不得不设置这个审批部分，同时又出现了“县官不如现管”的怪现象。因此简化业务流程还要考虑企业现实情况的要求。××