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第一章人力资源规划

第一节公司组织结构设计与变革

第一单元公司组织结构设计

一、组织结构设计基本理论

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是以公司组织结构为关键的组织系统整体设计，是公司总体设计的重要构成部分，也是公司管理的基本前提，操作性强,在公司组织理论指导下进行。

(一)组织理论的内涵

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是公司组织理论的一部分，

（二)组织设计基本原则

组织理论与组织设计理论的对比分析:组织理论为广义的大组织理论,设计理论为狭义的小组织理论，组织理论包含组织设计理论,两者外延不一样。

组织理论的发展

1.古典理论:以行政组织理论为依据，强调刚性

2.近代理论：以行为科学为依据,强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构

3.当代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.

组织理论的分类

1.静态的,研究组织体制(权、责结构）\规章(管理行为规范)\机构(部门划分的形式和结构）

2．动态:加进了人的因素、组织结构设计、组织在运营中的问题。仍以静态为关键

1.任务与目标原则:公司组织设计的根本目标，是为实现公司的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则

2.专业分工和协作原则:重视横向协调

方法:1.实施系统管理2.设立必要的委员会和会议３.发明协调的环境,提高管理人员全局观念,增加相互间的共同语言。

3.有效管理幅度原则:受个人限制，一名领导人可以有效领导的直属下级人数是由限度的,它不是固定值,受职务性质、人员素质、职能机构健全是否等条件影响；幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。是决定公司管理层次的一个基本因素

4.集权与分权相集合：集权是大生产客观规定,有利公司统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分派和使用。分权是调动下级主动性主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层依照实际情况迅速而对的地做出决议,也有利于上层领导摆脱平常事务,集中精力抓重大问题

5.稳定性和适应性相结合的原则：保证公司有序地运转,具备一定弹性和适应性．１．建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度2.选取很好的适应性组织形式和方法3.使组织中变动的环境中具备一个内在的自动调整机制

二、新型的组织结构模式

多维立体组织结构

1.是矩阵组织的进一步发展,是矩阵与事业部制组织结构形式的有机结合。

2.综合考虑了产品、地区、职能参谋机构

3.形成三类重要的管理组织机构系统：产品利润中心(产品-事业部）、专业成本中心(职能-专业参谋机构)、地区利润中心（地区－管理机构)

４.重要应用跨国公司、规模巨大跨地区公司

模拟分权组织结构

用于生产经营活动连续性很强的大型联合公司。人为划分“组织单位”,每一单位被赋予尽量大的生产经营自主权拥有自已的职能机构,负有“模拟性”盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营主动性和主动性，改善公司生产经营管理。

分公司与总公司

出现在横向合并形成的公司

分公司是分支机构或从属机构,无独立名称和章程，法律和经济上均不独立,总公司以其资产对分公司债务负责。

母公司与子公司

子公司是独立的法人公司,需承担有限责任

公司集团

以母子公司为主体,经过产权关系和生产经营协作等种方式与众多公司法人组织共同构成的经济联合体（cａrｔel、syndicａte、truｓt、cｏnｃｅrｎ、ｍｕｌtｉnationａlcｏｍpａny跨国公司）

结构:关键公司+控股、参股、协作成员公司层

职能机构框图：

１．依托型:由实力雄厚的公司的职能机构兼任本部职能机构

2.独立型:在各成员公司之上建立的独立的职能机构（事业部、超事业部）

3．智囊机构及业务公司和专业中心:又称决议咨询委员会、战略研究部或信息公司。任务：收集资料提供参考、参加制订规划计划、提供备选方案、参加决议活动,为其出筹划策。业务公司通常独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取酬劳。专业中心重要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等

４.非常设机构:为完成基本建设任务或开发某种新品构成的暂时性工作机构，直接由集团负责人指挥。

一、组织结构设计程序

二、部门结构不一样模式选择（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制）

1.分析组织结构的影响因素,选择最正确的组织结构模式

A.公司环境复杂-权力下放，稳定-集权规模化程序化

B.公司规模小－简朴,大-复杂

Ｃ.战略目标：与组织结构是作用与反作用关系

Ｄ.信息沟通:功效大小在于能否取得信息及时运用信息

环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权战略

2.依照所选部门选择结构模式,将公司划分为不一样的相对独立的部门

３.为各个部门选择适宜的部门结构,进行组织机构设立

4．将各个部门