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城投公司副总经理关于干部队伍建设研讨发言材料

各位同事：

大家好。今天，我们共同探讨一个关乎企业生存与发展的核心命题。当前，我们正处在一个前所未有的变革时代，外部环境的复杂性和不确定性，对组织能力提出了极为严苛的要求。在此背景下，如何激发团队的内生动力，培养堪当大任的后备力量，打造一支真正能打硬仗、善打胜仗的卓越队伍，是我们每一位管理人员都必须深入思考和躬身实践的重大课题。

一、坚定人才是第一资源的核心理念

谈到团队建设，首要的是提升我们的思想认识。过去的经验或许让我们习惯于依赖政策红利和资源优势，但时至今日，2025年的发展环境已经发生了根本性变化。放眼整个行业，我们面临的是“化债”与“转型”的双重压力，政策环境整体呈现“稳中偏紧”的态势，新增融资的难度显著上升，监管日趋严格。这意味着，过去那种粗放式、依赖政府指令的发展路径已经难以为继，城投公司正被推向市场化竞争的浪潮前沿。在这样的宏观背景下，企业间的竞争，归根结底是人才与组织的竞争。政策可以调整，市场可以波动，但一支充满活力、具备强大战斗力的团队，是我们穿越周期、抵御风险、实现高质量转型最坚实、最可靠的资本。人才不再是传统意义上的人力成本，而是驱动创新、引领转型的核心战略资源。打造一支“能打硬仗”的卓越组织，已经不是一个可有可无的选项，而是决定我们未来生死存亡的必答题。这项工作，考验的不仅是我们的管理技巧，更是我们的战略远见和责任担当。

二、正视团队建设中的现实挑战

清醒地认识问题，是解决问题的前提。对照新时代对城投公司提出的新要求，反思我们自身的队伍建设，确实存在一些不容忽视的差距与短板，这些问题在一定程度上制约了我们的发展活力。

首先，人才结构性矛盾日益凸显。普遍存在的现象是，工程建设类的传统管理人员数量较多，但真正具备现代企业经营能力的复合型人才严重短缺。特别是在金融资本运作、新兴产业投资、数字化运营、精细化管理等关键领域，专业人才的缺口已经成为制约转型发展的明显瓶颈。同时，人才梯队建设相对滞后，关键岗位的后备储备不足，青年干部的成长通道不够顺畅，年龄结构老化、人才断层的问题值得我们高度警惕。

其次，人力资源管理机制亟待革新。长期以来形成的行政化色彩，导致我们的选人、用人、育人、留人机制未能完全适应市场化的要求。薪酬激励机制缺乏足够的竞争力，“干多干少一个样”的现象依然存在，难以有效激发员工的奋斗精神。内部晋升渠道相对单一，职业发展路径不够明晰，导致部分优秀员工缺乏归属感和上升空间。绩效考核体系有时流于形式，未能真正与个人贡献和公司发展目标紧密结合，评价的指挥棒作用未能充分发挥。

最后，人才价值观念有待深化。部分管理思维还停留在“人力即成本”的旧观念上，对人才的战略性价值认识不足，缺乏对人才进行动态管理和深度开发的意识。这种观念直接导致了对人才培养投入不足，对年轻干部的“本领恐慌”和“能力不足”问题未能及时、有效地予以解决。当外部环境要求我们必须从“融资端”转向“投资端”，要求我们具备更强的市场研判和项目运营能力时，人才能力与业务需求之间的错配，就成了我们面临的最严峻挑战。

三、探索激发组织活力的实践路径

面对差距，我们不能退缩，更不能回避。必须以刀刃向内的勇气和改革创新的魄力，积极探索构建一套行之有效的团队建设体系。结合先进单位的经验和我们自身的实际，我认为可以从以下几个方面重点发力。

第一，优化队伍结构，让人才源头“活”起来。一是要着力“选优配强”，打破部门壁垒，在更大范围内识别和调配人才。重点选拔那些具备基层项目经验，又拥有商务、财务、技术等复合背景的骨干，充实到关键岗位。二是要建立动态的“后备干部人才库”。不仅要关注现有的管理人员，更要将眼光投向那些有潜力、敢担当的年轻员工，根据其专业特长和发展潜质进行分类管理、跟踪培养，为未来储备力量。三是精准“引才补缺”，围绕转型发展的新业务方向，有针对性地从外部引进金融、投资、数字化等领域的紧缺专业人才，通过校企合作、联合培养等方式，为组织注入新鲜血液。

第二，畅通成长渠道，让能力提升“强”起来。一是要强化“以干代训”的培养机制。把有潜力的年轻干部放到关键项目、艰苦岗位和改革一线去经风雨、见世面，甚至可以推荐到上级单位或先进企业交流历练，在实战中增长才干。二是要搭建常态化的“交流学习平台”。坚持“干什么学什么、缺什么补什么”的原则，定期组织业务培训、案例分享和专题研讨，针对性地解决干部的“本领恐慌”，提升其在资本运作、风险管控、产业运营等方面的专业能力。三是要推行市场化的“选人用人机制”。大胆尝试任期制和契约化管理，逐步推行职业经理人制度，打破身份界限，真正做到以能力定岗位、以业绩定去留，让有为者有位。

第三，完善评价体系，让实干担当“实”起来。一是要建立科学的