24-麦肯锡波士顿解决问题方法和创造价值技巧读书心得笔记.pptxVIP

麦肯锡波士顿解决问题方法和创造价值技巧读书心得笔记;;

作者不仅对安索夫成长矩阵、波士顿矩阵等分析框架进行介绍，还将对这些方法的局限性，以及超越其局限性的使用方法予以阐述。

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§1.1问题解决能力

要想解决问题，不仅要有迫近真理的逻辑推理能力，更要有迫近心理的洞察力。;;;

科学家都必须在持有假设的基础上观察现象，但通常情况下都不会击中要害，所以科学家都是重新设定“假设”。下图展示了这一通过确立假设迫近本质性问题的做法。

给问题下的定义;

把议题程度这一横轴如何向右推进才能接近本质呢？通过不断练习解决问题，积累经验，就能逐渐抓住要领。

一道非常有名的练习题;;

?并非完全回到零点，至少意味着，推翻了一个具有可能性的假设，向本质靠近一点。

?有拉动停止阀的勇气，用于承认失败。

?Ge谷歌公司：“对发现了朝着那个方向走不通表示祝贺”;;

每个企业都有一套“这个不能做”的不成文规定。而挑战这些规定，在很多情

况下就成为咨询顾问的用武之地。;

论点3（议题）;;;

网购的出现，让80/20法则不再灵验。大家听过“长尾”这个词吧。

日立制作所对此早有察觉，企业拥有“拾落穗精神”。

时至今日，“拾落穗”作为解决问题的新方法正在成为现实。因为通过物联网和AI，人们能瞬间将所有现象展开分析并得到结果。;

要极力排除“遗漏”，正是“遗漏”的地方才有盲点

没有必要完全排除“重叠”，

很多时候，反倒是“重叠”

那里才会有新发现;

?生产方面的主要标准是QCD（品质、成本和交付）

?验证假设，如果错了，就通过

“错移”予以修正;;;;

古典的竞争战略框架已经落后于时代

?波特的5F分析是把零和博弈作为前提的。

?可以用来梳理现状，但不能将其作为制定战略的前提。

?顾客和卖方共同创造新市场已经成为最前沿的战略课题。

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市场开拓;

新创技术原有市场;

?把瞄准右上位置的战略称为???慧精干战略。瞄准高价值的智慧，又具有彻底削减成本的精干，它是以兼顾两者为努力目标的战略。

?波特模型是及其数字式的，强迫大家必须做出选择，也被称为定位派。;

在世界范围内实现价值链效率的最大化;

乍看是二律背反的现象实际可以兼顾

很多解决方案都是从矩阵里生产出来的

依靠矩阵实现的建构化，只不过是出发点。要制定面向未来的战略，要求具备以右上为目标的实力;

落败狗的陷阱：是否该立刻舍弃？Eg：拍立得、富士胶片的磁带

摇钱树产生的现金投给问题儿童这一常规做法是否真的好？

Eg纤维事业经过再投资

明星事业其实是最脆弱的事业，往往成为并购目标

Eg全食超市

对问题儿童的投资，也要适可而止;

企业能利用7S框架进行因素分解。

开展组织变革时，要思考如何通过改变硬S，让软S得到进化

只改变战略和组织，企业不会发生改变。要想变革，为了改变软S，如何很好的将硬S嵌入体制才是关键;

?我们的分析大多数都要从创造事实开始。

?“微分之劝”：看清细微之处

?“积分之劝”：把握现象背后的巨大潮流和力学

?分析就是做微分和积分的往复运动;

在麦肯锡，发表自己的意见时要先说结论。

所谓“副歌”，是指whynotyet的答案，也就是挖掘出本质性问题的窒息点。

完整的提案流程;;;09

大前研一的

“瞬移大脑”;;;

?把做成MECE分析那样的框架用两条轴线来思考，就成为解决问题的最初一步。然而，将其做成矩阵，只能在其中观察事物，这是它的一个缺点。

?进行要素分解，乍一看一目了然，但会丢失整体。这是波特理论的缺陷，容易走向机械的整理学的尚未成熟的结构主义的缺陷。;;

?非线性思考定义：简单说就是创造性思考，outofbox.乔布斯的口头禅。

?正是因为有了框架，也就有了界限。正是超越了框架才会产生创新。

波士顿的解构和进化三种形态;;

宏大的变革目标;

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是否拥有某种初体验

?在海外长期生活

?参加过非盈利组织

?对“自己是谁”进行过冥思苦想;

PARTTHREE§14.1献给想要超越咨询顾问的你

作者给出10个评估点，从中不仅能看出被评估者的建议能力，还能够看