EPC项目实施对设计的要求.pptVIP

EPC项目实施对设计各专业的

总体要求

;EPC项目对设计的总体要求

1,理念的转变

2,设计各专业负责人的职责

3,EPC项目对设计专业负责人的管理要求

4,专业的设置和各专业的工作任务

5,各阶段设计专业的内容和深度

6,工作流程和接口关系

;EPC项目对设计的总体要求

7,对专业负责人的考核

8,专业负责人如何管理和控制设计分包方

9,如何做好专业负责人专业负责人应该重视

的问题

10,设计质量的过剩问题

11,专业负责人的项目总结

12,纯设计项目和EPC项目设计的区别

;1.1,公司发展战略的需要：

工程EPC总承包项目项目是公司的发展战略要

求，公司要做大，仅靠设计是无法进入国际工程

公司行列的。现在市场经济下，国内一些业主也

在考虑EPC总承包，大一点的项目业主也不易管

理，而且现在的建筑安装公司管理能力在下降。;1.2,设计人员要有工程概念

我提示大家设计只是工程的一部分工作，设

计要对工程负责，在设计过程中要有工程的

概念，做工程不同于科研。

种类

数量;1.3,公司资源的重视

现在公司项目多，需要工时远大于能力工时，很

多工作需要加班完成，专业负责人和设计人员上

来就画图，拿过来就设计，没有时间充电，没有

时间调查，没有时间认真地思考技术方案，优化

技术方案，今天讲课我提醒大家，需要安排时间

学习：公司本部门网站和技术部等网站的设计手

册，管理规定，工作流程时常浏览学习，充实提

高，掌握天辰的要求，作出天辰的水平。;1.4,设计的重要性：

建设部在建设工程《条例》编制说明中指出建设工程的勘察设计是工程建设十分关键的环节，是工程建设的龙头、灵魂。勘察设计对工程建设来说，有着基础性、先导性和决定性作用。在建设项目确定以前，它为项目决策提供科学依据；在建设项目确定以后，又为建设项目提供实施蓝图。勘察设计质量和水平，关系到资源配置是否合理、建设项目质量的优劣和投资效益的高低。不仅如此，勘察设计还是科技成果转化为现实生产力的关键环节。;;对于公司的EPC项目，成功的关键更是设计，设计决定工程的本质安全，决定工程的实质质???，决定工程的进度，决定工程的成功，更决定公司的利益，设计直接影响采购进度和质量，直接影响施工进度和质量。;2.1，专业负责人关系：

直接上级：设计经理/专业室主任

直接下级：专业设计、校审及制图人员

2.2，专业负责人责任

组织和调动本专业人员参加项目工作，受项

目设计经理和专业室主任的双重领导，负责

控制项目中本专业的进度、费用、质量、安

全、风险及文件管理。;;;;;;;;3.1，项目范围管理

1）研究合同掌握本专业项目范围，制约因素；划清范围内与范围外的界限，假定因素等；

2）了解项目的工作结构分解；

3）范围管理与范围控制；

4）对超出项目范围的变化及时汇报。;3.2，项目进度管理

对计划工程师要求的工作及时回应。

1）制定本专业计划--确定有多少工作，需要多少人力资源去做，其他需要；

2）估算完成每项任务需要的时间；

3）列清所需外部条件；

4）控制--确保各项任务的如期完成和预期成果的交付；

5）项目进度变化的原因，例如，业主要求变化，内部与/或外部环境变化。;3.3，项目费用控制

1）了解合同内容；

2）掌握合同规定的水平；

3）控制本专业设计范围在合同范围内；

4）如合同要求不满足规定，原设计考虑不

到，费用改变；或者内部/外部环境变化;3.4，项目质量管理

1）设计本质质量满足合同的质量要求。包

括质量方针，质量目标，质量责任；

2）确保设计符合相关质量标准；

3）监控质量结果，识别质量缺陷；优化质

量措施;3.5，本专业设计人员管理

1）根据工作任务，确定需要人力，与部室

主任协调配备人力，满足项目需要；

2）组织分配本专业人员工作；;3.6，项目沟通管理

沟通管理是信息交流。是信息的产生、收

集、发布、存储、优化处理过程。

1）专业负责人应及时与相关各专业沟通;

2）有问题时专业负责人时与设计经理沟通

;3.7，项目风险管理

项目风险管理涉及风险系统识别和风险处理过程。

1）风险识别--对内部与外部风险进行初步识别与分析，概述这些风险；

2）风险的定性与定量分析；

3）风险计划管理的内容，或类似材料；

4）处理已识别的风险的基本程序。;3.8，本专业项目文件管理

接收文件建档，评估，分发，追踪。

发出文件的签署。

;;;;;;6.1，工作流程

公司技术发展部网站上有各专业项目全过程

工作流程，项目全过程包括项目前期的立

项、可行性研究，实施阶段的设计、采购、

施工到项目建成投产，工作流程可以