医院绩效管理考核指标的设计.docVIP

医院绩效考评指标设计

广州新海医院张英

绩效考评基础上属于日常医院人力资源管理工作，关键是以职员岗位说明书和应该完成关键工作任务为依据，用一套系统、规范程序和方法对职员在日常工作中所表现出来德、能、勤、绩进行评价。现在医院绩效考评关键存在两种倾向：一个是对职员考评缺乏明确具体而且可操作标准，考评内容也相当笼统，实施起来难免走形式；另一个是考评制度相当严密，多种考评标准具体而且量化，但显得比较繁琐，实施起来花费大量人力物力，而且有些指标也未必能真实反应职员能力和业绩。在医院绩效考评中，指标设计相当关键，依据“80/20”定律，对事物总体结果起决定性影响是少许关键要素，而“木桶理论”则认为少许“瓶颈”原因，对事物结果起着决定性作用。所以，有效地进行医院绩效考评指标设计，使所设计指标能够真实地反应被考评对象能力和业绩，是影响考评质量一个关键步骤。

医院绩效考评指标设计过程，关键是寻求和选定要考评关键绩效指标，然后再进行量化。寻求和选定关键绩效指标（KPI）是经过研究医院内部工作步骤输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成80%工作20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。对医院职员绩效进行考评时，其关键绩效指标（KPI）关键有三方面依据和起源：

一是职务分析：能够明确测量过程目标

经过职务分析，我们会得出医院各个岗位职务说明书和岗位职责，从而能够把多个类型工作分成必需做、应该做和适合做三种。在绩效考评实操中就是要从工作中找出必需做、能量化工作，把它设为职员个人绩效考评指标。不一样岗位其必需做、应该做和适合做工作是各不相同，比如，一样是培养下级医生，对于副主任医师来说是必需做，对于主治医师来说是应该做，对于医师来说则是适合做；再比如，要求医生天天上下午要分别查房一次，对于住院医师来说是必需做，对于主治医师来说是应该做，对于副主任医师来说则是适合做。当然，对于同一职位，依据医院类型和发展层次不一样，三类工作划分和关键绩效指标设置也会对应变动。如培训下属，对管理者来说，在医院初创时期是应该做工作，但医院发展壮大后，则成为必需做工作。

二是医院经营目标：必需完成目标

医院每十二个月全部要制订具体发展战略目标和业务工作关键，在形成医院级关键绩效指标（KPI）后，就要分解成明确科室KPI和职员个人KPI，这么就确保了职员工作有目标，任务有指标，避免了工作无主次甚至无事可做局面。

三是特殊任务：不能忽略目标

在关键绩效指标（KPI）设计中，不能忽略对特殊任务描述，比如医院今年工作关键是营销服务方面创新，那么对每一个科室和职员就要有这方面指标设计，再比如医院要参与某首先评选活动，那么活动内容也要纳入指标设计体系。

找到了关键绩效指标（KPI）后，就要对这些指标进行量化，其中业务指标是比较轻易量化，如业务收入、门诊量、收治病人数、多种检验收入等。但诸如技术能力、职业道德和团体精神等则难以量化和考评，在这种情况下，就要经过转换，用其它轻易测量指标来确定和考评，通常转换要素有数量、质量、时间、成本等，每一个要素还能够用更具体指标来细分，同时用对应考评依据来衡量结果。

下面是对医院医疗专业高级和中级职称人员、护理专业中级职称人员、管理专业中级职称人员考评指标设计，能够作为借鉴和参考。

1、医疗高级专业技术职称人员考评指标设计

考评项目

分值

评分办法

学历

3

大专：1分，本科：2分，硕士：3分。

专业工作时间

2

从事本专业工作每十二个月计0.2分，累计不超出2分。

担任高级职称时间

2

受聘高级专业技术职务每十二个月计0.2分，累计不超出2分。

学术论文

5

发表学术论文取得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分。

科普文章

2

发表一篇计0.4分，累计不超出2分。本院网页、内部报刊发表均计算。

新技术或新项

目开展

5

取得院一等奖每项计5分，取得二等奖每项计4分，取得三等奖每项计3分，取得四等奖每项计2分，累计不超出5分。其中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分。（获省级立项加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）。

带教

3

上年度每指导一名下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5分，累计不超出3分。

奖励

2

院级以上优异工作者计2分，年度考评优异者计1分，其它荣誉每项计0.5分，累计不超出2分。

工作量

10

依据科室或专业组整体情况和个人实际负担任务考评。

经济效益

25

依据科室或专业组完成任务量和个人实际完成任务量考评。

技术水平

10

依据本人所能独立完成医疗技术项目情况，在本专业领域技术创新情况，科研工作情况和社会著名度学术地位等进行综合评价。

服务品质

5

依据医院制订出台相关医德医风，