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绩效计划的内容

本岗位在本次绩效周期内的工作要项。

衡量工作要项的关键业绩指标。

关键业绩指标的权重。

工作结果的预期目的。

工作结果的测量方法。

关键业绩指标的计算公式。

关键业绩指标的计分方法。

关键业绩指标记录的计分来源。

关键业绩指标的考评周期。

在达成目的的过程中也许碰到的困难和障碍。

各岗位在完毕工作的时候拥有的权力和可调配的资源。

组织可认为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。

绩效计划制定的原则

价值驱动原则

要与提高公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值发明为核心的公司文化。

流程系统化原则

与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则

设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目的的实现，所以在考核内容的选择和指标值的拟定上，一定要紧紧围绕公司的发展目的，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

突出重点原则

员工担负的工作职责越多，所相应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目的设定期，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目的，而不是整个工作过程的具体化。

通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目的不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目的的实现上。

可行性原则

关键绩效指标与工作目的，一定是员工可以控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所规定的目的任务。同时，拟定的目的要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目的过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。此外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实行中碰到的障碍，使关键绩效指标与工作目的贴近实际，切实可行。

全员参与原则

在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而保证绩效计划制订得更加科学合理。

足够激励原则

使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分派上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的公司文化。

客观公正原则

要保持绩效透明性，实行坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应当保持大体相同，保证考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

综合平衡原则

绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分派关键绩效指标与工作目的完毕效果评价的内容和权重，实现对职位所有重要职责的合理衡量。

职位特色原则

与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这规定绩效计划内容、形式的选择和目的的设定要充足考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

绩效计划的划分

按责任主体分

绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完毕支持部门绩效计划的完毕，所有部门绩效计划的协调完毕支持公司整体绩效计划的完毕。

绩效计划的制定流程

环节一:绩效计划的准备

我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息重要可以分为三种类型。

(1)关于公司的信息。为了使员工的绩效计划可以与公司的目的结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就公司的战略目的、公司的年度经营计划进行沟通，并保证双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾公司的目的，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了公司的目的。

(2)关于部门的信息。每个部门的目的是根据公司的整体目的逐渐分解而来的。不仅经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，并且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目的也与整个公司的经营目的紧密相连。

例如公司的整体经营目的是：

将市场占有率