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3、雷达图
2、打分表
1、评价标准
阶段
5S
多工序
目视化管理
均衡化
标准作业
自动化
不合格品流出公司，客户索赔不断
完全靠手工/大量设备的生产
人离开后不会出现不合格品且已形成整条线的自动化
谁都能分清异常情况是什么
相关人员能分清异常情况
异常情况出现后能马上解决
异常情况出现，总是很混乱，弄不清楚
工序内出现的不合格品，有自主检查程序
在工序内作出质量（源流检查)
有单一工序的作业标准
标准作业+改善
实现标准作业
异常情况出现，虽然不太清楚但好像可以解决
公司内出现的不合格品，有分别检查程序
公司内出现的不合格品，有信息检查程序
手工同机器的共同作业
人离开后设备会生产不合格品
人离开后也不会出现不合格品
事后保全，没有大的灾害
预防保全，红色级别事故少
整个公司的生产保全，没有灾害
1.5S
3.标准作业
第2阶段
第3阶段
第4阶段
第5阶段
4.多工序
项目
快速换型
6.快速换型
内部拉动系统集成（看板）
外部拉动系统集成
流动生产（减少流转批量）
少人化（改进劳动工时效率）
对重要设备实施了预防维护计划，操作人员对每班/天/周/月的停机时间进行记录和考核
运用绩效考核持续改进
过程审核和出厂质量保证
质量管控变化点的管理
设备只要还能运转就一直运转下去直至出现故障而被迫停机。
员工环境和参与
改善活动没有形成团队和组织，属于个人所想所做
团队小组的活动在一定的领域可见，这些活动是偶尔的和非正式的
团队小组的活动是明确的和正式的。大多数团队组织定期会面并且按定期会面的结果工作
团队小组能完成他们的团队工作目标和用户的需求．而且能够连续地改善团队范围内的不合理状态。
设备维护
精益生产评价矩阵表
2.流动生产（减少流转批量）
5.少人化（改进劳动工时效率）
7.运用绩效考核持续改进
8.均衡化
9.外部拉动系统集成
10.内部拉动系统集成（看板）
11.质量管控变化点的管理
特殊控制的产品和过程特性没有有效控制。所用的控制方法有许多控制无效
失控条件一般地被标识出来，然而经常是没有采取遏制措施
失控条件一般地被识别出来，但任然有不合格品能流到顾客
所有失控条件都被识别出来，对所有过程能力不足的采取了遏制措施和过程改进计划
所有过程是稳定的，过程能力得到改进，节约了成本，给顾客带来了有据可查的好处
12.过程审核和出厂质量保证
13.目视化管理
14.自动化
15.员工环境和参与
团队建设和团队改善已经是企业文化的一部分，并且定期展示成果。
16.设备维护
精益生产雷达图（参考）
5S
流动生产（减少流转批量）
标准作业
多工序
少人化（改进劳动工时效率）
快速换型
运用绩效考核持续改进
均衡化
外部拉动系统集成
内部拉动系统集成（看板）
质量管控变化点的管理
过程审核和出厂质量保证
目视化管理
自动化
员工环境和参与
设备维护
评分现场：
综合得分：
评分人员：
评分时间：
第1阶段
第2阶段
第3阶段
第4阶段
第5阶段
标准分
（100分）
各项得分
评分说明
什么东西在哪里有多少谁都不清楚
虽然很杂乱但是负责人心里有数。不点检就不整理
分区划线，分类
标识清楚，干净整洁的工作场所
拥有随时清扫机制的整洁干净的工作场所
凑合型布局，大批量生产
凑合型布局，小批量生产
流水线化，单一工序的小批量流动
流水线化，传递型的一件流
生产线实现完全的一件流
完全依靠操作者的感觉作业
操作的程序稍有进步
只会单一工序
前后工序的部分互助
稳定流水线速度下的前后互助
多工序实现一半
稳定流水线速度下的已实现完整的多工序
人员动作迟钝且过剩
定员制，平衡性差
根据品种采取定员制，平衡性稍好
数量变动大非定员制
根据数量变动来调整的非定员制
每月换型一次，花费半天时间
有快速换型的要求时才有这种意识
有换型改善小组，进行了一部分的改善
当生产足以满足顾客要求时，不再以继续生产，按照实际需用进行补充生产。
10分钟快速换型
周期的线内快速换型
部门没有制定年度业务计划和目标。
部门制定年度业务计划和目标。并为目标展开了对应的工作计划。
部门对完成年度计划和目标制定的考核制度和标准
部门成员依据年度业务计划和目标实施周/月/半年度总结（总结记录可以是图表、文件等）
部门成员能够依据年度计划和目标跟踪自己的绩效、采取措施解决问题和改进绩效
每月生产一次，按各自的节拍
每月生产两次，按各自的节拍
每周生产两次，有一点点整体节拍的感觉
每天均衡生产，按整体的节拍
完全的均衡化生产，按整体的节拍
生产线按照计划生产，生产产品和数量与顾客需求没有直接联系。
除生产计划之外，不管顾客是需要还是不需要，生产线以计划的继续生产
生产计划是与顾客的需求量相关的，以满足顾客需求为出发点。
柔性化生产，以调整成员时间、工具和设备，适应顾客的最
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