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预算管理的行为观及其模式

预算是公司对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其重要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。自本世纪2023代预算开始用之于公司以来，随着管理科学的发展，在不同的管理思想影响下，先后形成了强加性预算和参与性预算两种重要的预算管理模式。就目前来看，预算的技术已趋于成熟和定型，但对于预算与公司和人的行为的关系方面的研究却少有文献，本文试图从两种预算模式的不同研究角度，来对预算管理的行为观进行研究，以期有所裨益。

一、古典的组织行为观和强加性预算

1.古典的组织行为观

传统预算管理的理论基础是关于公司组织行为的古典经济理论，重要是泰罗的“科学管理”学说。古典经济理论认为：

（1）公司的目的是利润最大化。利润最大化目的可以分解成若干个分目的，下达给各部门。只要每个部门都达成利润最大，公司整体的利润也会达成最大。

（2）人是经济人，其行为重要受经济力量的驱使。人天生是懒惰的，喜于享乐而厌恶工作，除非经济需要。人又是理性的，他们会为自己的利益行动。只有人们确信努力工作能得到公正的补偿，其行为才干有助于公司的利益。因此，公司可以用经济手段刺激职工工作的积极性。

（3）管理者（重要是高层管理者）的职责是保证公司实现利润最大化。为此，他必须严格控制下级的行为，克制其浪费和低效的倾向。管理控制的本质是权威，这种权威来自管理者对经济报酬的影响。

根据上述理论，管理睬计和预算的重要作用是提供信息、分解利润目的、贯彻责任、帮助管理者指正和控制下级的行为。按照古典经济理论，会计制度自身应具有足够的拟定性和理性，可以对各部门完毕业绩的责任、收益和成本进行精确的计量和比较。由于会计制度的客观性，业绩评价是中性的和免于个人偏见的。

2.强加性预算（Imposed?Budget）的行为特性

古典的组织行为理论产生集权制的管理方式，这是强加性预算的实践基础。强加性预算采用自上而下（Top—down）的方法编制。所有的决策都由高层管理者作出，并不征求下级管理人员和职工的意见。高层管理者依据公司的总体规划，拟定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，贯彻到各级管理部门和各个员工。预算指标指令性强，重要体现了高层管理者对公司过去运作的评价和对未来的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。

与此相适应，下级分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者通过实际与预算的对比，对预算的执行进行分析，对需要更正的预算差异提醒纠正，并根据预算的完毕与否对下属的业绩进行评价，以经济奖励作为重要的激励手段。

3.强加性预算的优点和局限性

在强加性预算模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度进行的，传递信息的途径是单向循环的。这种预算管理方式的重要优点是：

（1）参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速；

（2）它站在公司整体的角度考虑问题，着眼于全局利益；

（3）有助于贯彻高层管理者的意图。

（4）集权管理的优势能得以充足发挥。假如强加性预算依据的行为假设完全符合实际，则这样的预算是有效率的，会取得成功，但事实并非如此，在许多特殊情况下并不符合其行为假设。由此引致了预算控制过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预算控制的有效性。这重要由以下因素所导致：

一方面，人不是经济人，并不完全遵从于物质奖励。当人们的收人越来越高时，对物质奖励的盼望增大，经济的刺激作用会迅速减少；收人的提高也会使其他方面的需要超过对物质奖励的渴望。对公司来说，追逐利润最大化也不是唯一的目的，特别是股份制公司，股东价值最大化或市场价值最大化似乎更能代表公司的经营目的。

另一方面，预算指标是由上级管理部门拟定的，下级的任务是执行。但下级并不认为他们必须对上级的政策和目的负责，在预算的实际执行过程中，容易产生被动、悲观和抵触情绪，在雇员和管理者之间以及各级管理者之间滋生不信任感。

再次，从业绩评价的角度看，公司是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目的的完全实现是也许的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量下级行为，会产生以下问题：

第一，目的不一致。目的不一致重要体现在员工、部门与公司整体之间的利益冲突上。一般说来，雇员和下级管理人员是和上层管理者（代表公司）相对立的利益团队，他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益，而不是公司整体的长远利益。下级的重要目的只但是是想借助于公司目的达成个人目的，但并不因此认为自己对上级下达的预算负有不可推卸的责任。当公司目的与个人目的不相一致时，假如对他们施加压力，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。

第二，短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，公司是固定