储备人才培养及梯队建设理念（可编辑）.pptxVIP

储备人才培养及梯队建设理念;;;;;;有效的人才发展机制。

确定需发展后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。

制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、发展、考评、任职、激励等制度。

配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以发展与研制，达到梯队岗位的要求。

在企业内部建立良好的用人工况，做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。;全球人才荒。。。。。。;1998年，麦肯锡管理顾问公司曾发表一篇著名的研究报表《人才战争》指出：

未来20年，企业最关键的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。

在77家的受访企业中，有高达四分之三的总经理主张，自己的组织正面临「慢性人才短缺」。;企业的战略得以实施

依赖于人力资源正确管理、合理利用;让企业预见未来的人才需求。

观测重点培育人才的成长进程。

不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业需要的管理精英团队。

降低挖角带来的失败隐患及组织内部士气打击。;茫;新上任的管理者一般经过9－12个月的时间才能有效改造其职责，才能够绝对发挥出潜力。

大概40%的管理者在第一年不能绝对释放自身工作。

由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的管理者在上任后的20个月时间内离任或者不能给企业带来效益……

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1、高薪“挖角”“挖”不来忠诚：

招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。

过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、义务感不强等现象。

2、自主学习“远水”难解近渴：

“一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。”

对于企业而言，一年可以发展一个合格的员工，但是三年也不一定能发展出一个合格的管理人员。

3、成长工况吸引精英的“大磁场”：

良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。;很多公司喜欢在内部提拔人才，是因为：

能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、宝洁极其重视建立和保养自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；

这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为公司工作了很多年，因为他们能看见对事业的发展空间。当然更关键的是这些公司极其重视内部人才的发展。;;画;茫;;;80%的工作任务是由20%的关键行为达成的。;;1;理想任职资格;合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)

=高绩效（做了什么）

其中：

合适的素质（适合做什么）

=强动机+合适的个性与价值观+……+必备知识与技能;;三.13)画:职业发展路径

—滚动式、单线互补式组合;;;;;低能力;有希望：利用发展

老干部：退居二线;;;;;接班制度6特征;;及时找出职位空缺,把对的人才,在对的时间,放到对的位置;;;制定;;分解细项：将总体发展目标分阶段、分项目、分时间计划;;;;;＋;计划培养内容

目标、标准;绝对达到目标岗位的任职要求，可随时承担目标岗位工作。;;;你可以买到一个人的时间

你可以雇一个人到固定的工作岗位

你可以买到按时或按日运算的技艺运行

你可以…………;;《人类激励理论》---马斯洛，1943;;诱因激励法(IncentiveMotivation)

每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或其他代替物来作为激励部属的重要器具。

金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。

有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。

单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪，伙伴之间的关系，这可不是金钱能绝对取代的。;;谢谢