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在职训练主管人员的培养方法

工作岗位提供了众多的培养机会。受训者既能学习，又能同时为企业的目标努力。由于这种方法需要有才能的主管人员来担任教学和训练工作，所以受到限制。

一、有计划的提级

在职训练使受训的主管人员明确自己的发展道路，知道他们的处境及前进的方向。例如，基层主管人员可能大体上知道自己的发展道路是从车间主任提升到厂长，最终提升到生产经理。于是这个主管人员就了解为了提升而需要具备的知识以及达此目的的方法。然而有些人可能过份看重下一个职位而忽略了完成好目前的工作任务。受训者可能把有计划的晋级看作通向顶峰的平坦大道，而实际上它是循序渐进的，要求受训的主管人员在每一个管理层次的工作岗位上都能很好地完成任务。

二、职务轮换

职务轮换的基本目的在于拓宽主管人员或潜在主管人员的知识面。通过不同岗位的职务轮换，使受训者掌握企业各职能的管理知识。职务轮换包括：

（1）非主管工作；（2）考察；（3）在各种主管人员培训职应之间轮换；（担任中层“副职”；（5）各种不同管理职位

之间的不定规轮换。

职务轮换的理论依据看起来很不错，实施时存在着困难。正如这个名称所指明的那样，在某些职务轮换的计划中，参与者并不具有管理权限，只是观察或协助直线主管人员工作，而并不承担真正进行管理工作时所应负的责任。即使在主管职务的轮换过程中，由于留在该职位上的时间很短，也难以证明他们在未来作为经理的工作效率。此外在职务轮换计划完成后，可能没有安排他们的合适的空缺。尽管存在这些缺陷，假如主管人员与受训者都能理解，职务轮换还是有利于受训者的。

三、设立“副”职

设立“副职”，可以通过受训者与有经验的主管人员共同工作和主管人员对受训者的特别关注拓展受训者的观点。主管人员可以从众多的业务中选择一些测验受训者的判断力。当主管人员也是一名合格的教员，能够指导并开发受训者，直到他们足以担当主管人员的全部职责时，这种方法与职务轮换一样相当有效。

四、临时提升

有的人常被指定为“代理”主管，例如常务经理休假、生病、出差或者出现职务空缺时常常采取这种做法。因此临时提升既可作为一种培训方法，对企业来说，也是一种便利措施。如果代理主管制订决策，并充分履行职责，那么这种实践的经验会是很宝贵的。反之，如果他们只不过是挂名而已，不做决策，不真正进行管理，就很难在培养期间得到好处。

五、委员会与初级理事会

委员会及“初级理事会”，作为多头的管理机构，常被用作培养主管人员的工具。这种形式给受训者提供了接触有经验的主管人员的机会。此外，受训者也可借此熟悉涉及整个组织的各种事务，从而了解不同部门之间的关系以及这些单位在相互接触中存在的问题。要给予受训者向委员会或理事会提交报告或建议的机会以显示他们分析问题及概括问题的能力。另一方面，受训者也可能会受到上级负责人家长式态度的对待，尽管他们被派到委员会或初级理事会中去了，但并没有给予他们实际参与的机会，从而使他们灰心丧气。果真如此，这种培养计划就不利于他们的成长。

六、辅导

在职训练是永无休止的，这在体育训练中表现最明显。为有效地进行辅导，作为每个直线主管人员的职责，必须在主管人员与受训者之间培养相互信任的气氛。耐心和智慧是主管人员所必须具备的品质，上级管理人员要能够向受训者授权，并赏识和表扬其中工作做得好的人。有效的培训工作者能够开发下属人员的长处及潜力，并帮助他们克服缺点。辅导固然要占用时间，但是如果很好地去做，它将节省时间、金钱，并能避免下属差错带来的巨大损夫。而这从长远来看，对所有的人，包括上级、下属和企业都是有利的。