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二级建造师《施工管理》讲义要点归纳(1)

施工管理概论

★项目目标动态控制的准备工作：分解目标,拟定计划值。

★项目目标动态控制的关键:收集目标的实际值，定时与计划值比较,如有偏差，则采取纠偏方法进行纠偏。

★工程协议价与投标价中的相应成本项施工实际成本规划中的相应成本项实际施工成本中的相应成本项工程款支付中的相应成本项施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项比较取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理,由公司决定。

★取得建造师执业资格的人员表达其知识和能力符合建造师执业的规定建筑施工公司项目经理,是受公司法定代表人委托对工程项目施工过程全方面负责的项目管理者，是建筑施工公司在工程项目上的代表人。

★项目经理的任务：贯彻执行国家法律和公司制度,严格财务管理，执行协议,保证工期和质量，实施安全、文明生产,提高经济效益。

★项目经理的职责:组织项目管理班子;以公司法定代表人的身份解决和签署关于协议;指挥施工生产经营活动；选择施工作业队伍;进行合理的经济分派；公司法定代表人授予的其余管理权利。资源进度计划的类型:力求资源均衡的;符合工期约束条件的;符合资源供应约束条件的。

★施工资源管理的目标：施工资源的合理配备(合理选择、合理分派、合理供应和使用)为项目实现提供资源保证

★人力资源管理的任务:组织和人力资源规划是识别、拟定和分派项目角色、职责和报告关系的过程;建立项目组织结构、组建和优化项目管理班子,并将拟定的项目角色、组织机构、职责和报告关系形成文档。

组织项目管理班子人员的获取:经过外部招聘方式取得，也可以对项目承担组织内的成员进行重新分派。

管理项目管理班子的成员：明确每个班子的成员的职责、权限和个人业绩测量原则,以保证项目管理班子成员对工作的对的了解，并作为进行评估的基础。

团队建设：分析影响项目管理班子的成员和团队业绩与士气的因素,并采取方法调动主动因素,降低悲观影响。建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创建良好的人际关系和工作气氛。

★项目管理的关键：项目标目标控制P10业主方项目管理是管理的关键

★业主方项目管理的目标和任务投资目标:项目总投资目标进度目标:项目动用的时间,不是竣工时间。

质量目标建设工程的全寿命周期包含项目标决议阶段、实施阶段和使用阶段七大管理任务：安全管理；投资控制(对设计方还有设计工作关于的工程造价控制;对总承包方还有总承包方的成本控制)；进度控制;质量控制；协议控制;信息管理;组织和协调。

★项目标实施阶段包含设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期决议阶段:编制项目建议书、编制可行性研究报告(项目决议阶段)

设计准备阶段:编制设计任务书（项目实施阶段）

设计阶段:初步设计、技术设计、施工图设计

★设计方管理的目标包含设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目标投资目标供货方管理的目标包含供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。

建设项目总承包管理的目标包含项目标总投资目标、总承包方的成本目标、项目标进度目标和项目标质量目标。

施工方的目标包含施工方的成本目标、施工方的进度目标和施工方的质量目标。

施工方指施工总承包方（GC）、施工总承包管理方（MC）、分包施工方、建筑项目总承包的施工任务执行方或提供施工的劳务。

★施工总承包方对承包工程承担施工任务的执行和组织的总的责任

1．施工安全、施工总进度控制、施工质量控制、施工的组织

２.控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务)

3.施工总承包方除了完成自已承担的施工任务外，还组织和指挥分包施工单位等的施工。

４.负责施工资源的供应组织

５．代表施工方与业主、设计、监理等外部单位的联络和协调

★施工总承包管理方对承包的工程承担施工任务组织的总的责任。

不承担或部分承担施工任务的执行;不参加施工和供货协议的订立;承担对分包的组织和管理责任;施工总承包管理方和施工总承包承担相同的管理任务和责任,负责组织和指挥分包施工单位的施工、与业主、设计、监理外部单位的联络和协调

★建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服因为设计与施工的分离致使投资增加,克服因为设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。重要意义：不在于总价包干，也不是交钥匙,其关键是经过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工紧密结合,达成项目建设增值的目标。多数采取变动总价协议。

★职能组织结构:每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。有多个指令源。

线性组织结构:每一个工作部门只有一个指令源。

矩阵组织结构：其指令源为二