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案例五ML公司的薪酬改革

案例目标

ML公司是一家国有控股企业。在20世纪80年代初期，该企业依旧一家资产缺乏200万元且濒临倒闭的国营工厂。自1983年开始，新任领导带着职员，成功转产冰箱，使企业走上了快速成长的轨道，到2000年，公司资产规模超过20亿元，销售收进达17亿元，成为中国家电行业的知名企业。在企业快速扩张的过程中，公司大力倡导瞧念创新、制度创新和治理创新，实施了一系列重大变更活动，并形成了以创新和变更为核心内容的组织文化。2000年的薪酬改革使ML公司众多改革活动的一个缩影。本案例就要紧取材与本次变更实践。通过这那么案例，读者能够理解中国企业薪酬改革的重要性和必要性，能够加深对战略性薪酬治理的熟悉和理解，能够明白薪酬改革的系统性和复杂性。

2000年5月的一个下午，一辆克莱斯勒面包车正匆匆行驶在通往ML公司的高速公路上。车内坐的客人是立即到ML公司博士后科研工作站工作的曹博士。尽管新的环境和工作让这位刚刚离开校园的博士感到有些新奇和刺激，但他心中十分清楚：这次的任务是到ML公司这家知名的大型企业进行薪酬改革。自己尽管在人力资源治理方面做了些研究，也参与过一些企业咨询工程，但毕竟没有主持过具体的人力资源变更行动。如何把自己的理论知识运用到ML公司的实践中，无疑是一大挑战。或许正是出于对今后工作的忧虑，因此，从上车开始，他就无心瞧赏路边的风光，不断向专程来接他的ML公司人力资源部经理了解公司的情况。

ML公司的开展历程与现状

ML公司是专业从事冰箱设计、制造和销售的大型国有控股企业。其前身是一家资产缺乏200万元且濒临倒闭的国营小厂。1983年，从市级机关调派来的张厂长毅然决定转产冰箱，推行改革，才使这家国营企业逐步解脱困境，走上了持续开展壮大的轨道。在随后的十多年时刻里，公司一方面着手引进先进设备和技术，扩大生产能力拓展市场；另一方面积极从瞧念、制度和治理上进行创新和改产能力超过120万元、年销售收进近17亿元、年利润3000多万元，成为同行业的三巨头之一，也是省内国有企业改革开展的典范。ML公司组织结构的全然特征一直是直线职能制。在开展过程中，组织结构模式经历了屡次调整和改革，各项规章制度不断完善，以创新和改革为核心的组织文化也全然形成。组织结构在总体上能够动态地适应公司业务扩张的要求。2000年，公司组织机构设置情况如图1所示。

监事会纪检审计部D委

监事会

纪检审计部

D委

总经理

总经理特别助理

高层治理人员

董事会

开展中心

咨询委员会

董事会秘书

质卫部

企业治理部

人力资源部

财务部

总经办

保卫部

综合方案部

生产平安部

D群部

投资公司

技术中心

进出口公司

销售总公司

板材厂

塑料厂

冰柜厂

冰箱二厂

冰箱一厂

物资公司

需求公司

尽管ML公司仍然能够持续增长，然而，埋伏的危机和挑战越来越明显。从1998年开始，公司的外部经营环境出现剧烈变化。其中，最明显的是买方市场来临。企业之间的竞争因此变得更加残酷。原有的100多家冰箱企业中，只有40多家能够正常运营；这40多家企业中，只有6家企业具有一定优势，其余的都处于苦苦挣扎之中。ML公司尽管属于优势企业，然而越来越剧烈的价格战中，公司差不多处于不利地位。具体表现在两个方面：一方面，在高价位产品市场上，公司几乎没有优势；另一方面，在中低价位产品市场上，公司尽管拥有明显的优势，但利润越来越薄，长此以往，对公司今后开展将十分不利。

同时，公司组织气氛和组织文化也悄然变化。首先，伴随着公司规模的不断扩大，“大企业病〞开始滋生。治理部门的官僚主义细想和行为有所抬头，组织效率和活力都明显不如往常。其次，由于企业十多年的成功经营，许多职员开始出现自满情绪，过往的学习、创新和变更的大力下落。再次，尽管公司一贯提倡多劳多得，然而，大锅饭现象依旧存在，一些骨干人才和优秀人才差不多有怨言。面对这种情况，公司张董事长和经营班子通过屡次讨论后，调整了经营思路。具体内容包括：=1\*GB3①加快新品开发和制造，扩大公司在高价位产品市场的占有率；=2\*GB3②通过加强内部治理，提高效率，节约本钞票，增强公司在中低价位产品市场上的价格竞争力；=3\*GB3③扩大出口，探究跨国经营；=4\*GB3④进进资本市场，推进资本经营，并寻寻新的增长点。

按照这一思路，公司把2000—2001年定为调整年。用总经理在年初职员大会上的话讲，“所谓调整，包含有三层含义：首先是经营重点的调整，即既要重视产品经营，又要重视资本经营；既要重视国内市场，又要努力开拓国际市场。其次是产品结果的调整。公司在接着制造和销售现有产品的同时，还要大力开发高档次产品，增加在高价位产品市场的占有率。再次是治理调整。要围绕本钞票、效率和鼓舞，推进一系列的治理变更〞。关于这些调整和变更思路，董事长和张经理都特别清楚：