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海氏和美世国际职位评估法〔〕

企业岗位评估的实操课程〔附操作样例〕

两个国际著名的岗位评估方法

人力资源总监必修课

即海氏〔〕三要素评估法

美世〔〕国际职位评估法〔〕

海氏〔〕

三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采纳了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，同时通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。什么缘故用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之因此能够存在的理由是必须担当一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投进什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能〞的职员通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的咨询题，即投进“知能〞通过“解决咨询题〞这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任〞：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决咨询题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分根基上尽对分，而解决咨询题的评估分是相对分〔百分值〕，通过调整后为最后得分后才是尽对分。利用海氏评估法在评估三种要紧付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“外形构成〞，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“外形〞要紧取决于知能和解决咨询题的能力两因素相关于岗位责任这一因素的碍事力的比照与分配。从那个角度往瞧瞧，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山〞型。此岗位的责任比知能与解决咨询题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。②“平路〞型。知能和解决咨询题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。③“下山〞型。此类岗位的职责不及职能与解决咨询题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的外形构成，并据此给知能、解决咨询题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分不向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单的例子：比方有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决咨询题得分为71%，应负责任得分为1004分。而那个岗位解决咨询题能力和责任权重为40%和60%，那么那个岗位的最终评估得分为1269分。因此，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，那个地点不再做具体介绍。

例如1海氏〔〕职位评价系统

海氏职位评价系统又喊“指导图表——外形构成法〞，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比立和量化的难题，被企业界广泛同意。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，依据那个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，即技能水平、解决咨询题的能力和担当的职务责任。每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成，具体表达见表14-3-1。

表14-3-1海氏〔〕职位评价系统

付酬因素

付酬因素释义

子因素

子因素释义

技能水平

要使工作绩效到达可同意的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和

专业理论知识

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从全然的〔第一级〕到权威专门技术的〔第八级〕

治理诀窍

为到达要求绩效水平而具备的方案、组织、执行、操纵、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的〔第一级〕到全面的〔第五级〕

人际技能

该职务所需要的沟通、协调、鼓舞、培训、关系处理等方面主动而爽朗的活动技巧。该子系统分“全然的〞、“重要的〞、“要害的〞三个等级

解决咨询题的能力

在工作中发现咨询题，分析诊断咨询题，权衡与评价对策，做出决策等的能力

思维环境

指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规那么办的第一级〔高度常规的〕到只作了含混的第八级〔抽象的〕

思维难度

指解决咨询题时对当事者制造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级〔重复性的〕，到完全无先例可供借鉴的第五级〔无先例的〕

担当的职务责任

指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的碍事及担当责任的大小

行动的自由度

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与操纵，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级〔有的〕到自由度最大的第九级〔一般性无指引的〕

职务对后果形成的作用

该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性效劳上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分