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中小银行风险治理与内部控制机制优化

一、引言：中小银行的责任与挑战

在我国金融体系的星图中，中小银行是最贴近大地的”星火”。它们扎根区域经济，服务着占市场主体90%以上的中小微企业，是县域经济的”血脉”、乡村振兴的”纽带”。从社区里的便民网点到乡镇上的助农服务站，这些”小而美”的金融机构用更灵活的机制、更接地气的服务，填补了大型银行难以覆盖的金融空白。但硬币的另一面是，中小银行也像生长在风暴区的树木——既承受着经济周期波动的压力，又面临着数字化转型的冲击，更要在”防风险”与”促发展”的平衡木上走稳每一步。

近年来，随着宏观经济增速放缓、金融监管趋严、客户需求多元化，中小银行的风险治理与内部控制机制正经历着前所未有的考验。某省一家城商行曾因贷前调查流于形式，导致一笔涉及多个关联企业的贷款出现集体违约，最终不良率攀升了2.3个百分点；另一家农商行则因柜面操作流程存在漏洞，被内部员工利用系统权限套取资金，暴露出内控执行的”最后一公里”问题。这些真实案例警示我们：对于中小银行而言，风险治理不是挂在墙上的标语，内控机制更不是束之高阁的制度，而是关乎生存发展的”生命线”。

二、现状扫描：中小银行风险治理的”现在进行时”

2.1监管环境的”紧箍咒”与”指南针”

近五年，银保监会针对中小银行密集出台了《银行保险机构公司治理准则》《商业银行内部控制指引》等多项监管规则，构建起”制度-执行-问责”的全链条监管框架。监管部门通过现场检查、非现场监测、风险提示函等方式，重点关注关联交易、股东资质、资本充足率等核心指标。例如，某监管分局曾对辖区内12家农商行开展”内控合规管理建设年”专项检查，发现超60%的机构存在制度更新滞后、风险预警阈值设置不合理等问题，并据此下发整改意见书，推动机构”边查边改”。这种”强监管+促整改”的模式，倒逼中小银行从”被动应付”转向”主动合规”。

2.2风险治理架构的”四梁八柱”初立

多数中小银行已建立起”董事会-高管层-风险管理部门-业务条线”的四级治理架构。董事会下设风险管理委员会，负责审定风险偏好、审批重大风险事项；高管层设立首席风险官，统筹协调信用风险、市场风险、操作风险的管理；风险管理部作为专职部门，承担风险计量、监测、报告职责；各业务部门则在前端落实”第一道防线”的风控责任。以某城商行为例，其董事会每年年初审议通过《年度风险偏好陈述书》，明确将不良贷款率控制在2%以内、流动性覆盖率不低于100%等具体目标，再逐层分解到分支行和业务条线，形成”目标-责任-考核”的闭环。

2.3内控机制的”双刃剑”效应

一方面，制度体系日益完善。中小银行普遍制定了涵盖信贷、资金、运营、信息科技等领域的内控制度，部分机构还引入COSO内控框架，将控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督评价五大要素融入日常管理。另一方面，执行效果参差不齐。在信贷领域，虽然有”三查”（贷前调查、贷中审查、贷后检查）制度，但基层客户经理因考核压力”重投放轻管理”，贷后检查往往流于形式；在柜面操作领域，尽管有双人复核、授权审批等规定，但个别网点因人员紧张，存在”一手清”现象；在信息科技领域，核心系统多依赖外部厂商，自主可控能力弱，数据泄露、系统中断等操作风险隐患突出。

三、问题溯源：风险治理的”痛点”与”堵点”

3.1公司治理的”形似神不似”

部分中小银行的公司治理存在”表面合规”问题。从股权结构看，有的机构股东数量多但持股分散，导致”内部人控制”；有的则被少数大股东控制，通过关联交易套取资金。例如，某农商行前十大股东中有7家为关联企业，实际控制人通过虚构贸易背景，从该行获取数亿元贷款，最终形成巨额不良。从董事会运作看，部分董事由股东提名，专业背景多为实业领域，对金融风险的认知不足，在审议重大风险事项时难以提出有效意见；独立董事则因信息不对称，难以发挥监督作用。从激励机制看，部分机构仍将存贷款规模作为主要考核指标，风险调整后的资本收益率（RAROC）等指标权重过低，导致业务部门”重发展轻风控”。

3.2风险识别的”滞后与盲区”

随着金融创新加速，中小银行面临的风险形态日益复杂。在信用风险方面，传统的”看报表、查抵押”模式难以识别小微企业的真实经营状况，尤其是轻资产的科技型企业，缺乏可抵押资产，却可能因技术迭代、市场变化突然陷入困境。在操作风险方面，数字化转型带来了新的隐患——手机银行、网上银行的普及，使传统的”面对面”风控模式失效，网络钓鱼、电信诈骗等新型风险频发。在流动性风险方面，中小银行资金来源以存款为主，且稳定性较差，当市场出现波动时，容易出现”存款搬家”现象，但部分机构对流动性压力测试重视不够，应急预案缺乏实操性。

3.3内控执行的”温差与断层”

制度与执行之间的”温差”是内控失效的关键。总行层面制定的制度往往”一刀切”，未考虑分支