教学副校长管理经验交流会上的发言：在精准施策抓教学，凝心聚力谋发展.docxVIP

教学副校长管理经验交流会上的发言：在精准施策抓教学，凝心聚力谋发展

各位教育同仁、各位领导：

大家好！

我是XX学校的教学副校长XXX。今天特别荣幸能和大家齐聚一堂，围绕“如何以管理为抓手，推动教学质量提升、教师专业成长与学生全面发展”这一核心话题，分享我校的实践探索与思考。其实教学管理没有“标准答案”，更多是“扎根校情、聚焦需求”的动态调整，接下来我将从五个方面，把我们的具体做法和心得向大家做汇报。

一、扎根教学一线：把“管理触角”延伸到课堂最前沿

教学质量的核心在课堂，管理的关键就不能“浮在表面”。我们始终坚持“一线工作法”，把听课、教研、常规检查作为把握教学脉动的三大抓手。

1.常态化听课：听出“真问题”，评到“点子上”

我们制定了“全学科、全年级、全覆盖”的听课计划，要求教学管理层每周确保不少于4节听课量，且优先听青年教师、新入职教师以及学生反馈较多的课堂。听课不搞“突击检查”，而是提前和教师沟通，明确“观察重点”——比如聚焦“学生主体性是否发挥”，会记录课堂上学生自主探究、小组讨论的时长；聚焦“课堂改革实效”，会关注项目式学习、分层任务的落地情况。课后评课绝不“一团和气”，而是用“数据说话”：比如“这节课你提问了15次，但有12次都是面向前排学生，后排学生参与度不足20%”，同时给出具体改进建议，像“下次可以设计‘小组轮答’机制，确保每个学生都有发言机会”。对重点教师（如连续两次课堂效果不佳的教师），我们会开展“跟踪听课”，每周听2-3节，对比改进效果，直到问题切实解决。

2.深度参与教研：让教研从“务虚”变“务实”

过去部分教研组的教研会，常停留在“安排下周工作、核对教学进度”的事务性层面，很难解决实际问题。为此，我和教务处团队改变了“旁观者”角色，以“参与者+引导者”的身份，每周固定参加2-3个学科的教研会。每次教研前，会提前和教研组长沟通，确定“真问题”主题——比如初一语文组反映“学生文言文背诵困难”，我们就引导教研会围绕“如何设计‘情境化背诵任务’”展开；数学组困惑“分层作业如何落地”，就组织教师分享“基础层、提升层、拓展层”作业的设计案例。更关键的是，我们会跟踪教研成果的转化：比如英语组研讨出“‘课文情景剧’教学法”后，我们会组织教师上“成果展示课”，并收集学生课堂参与度、课后测试成绩的变化，确保教研不“纸上谈兵”。

3.精细化常规管理：从“检查”到“诊断”

教学常规不是“打卡式”的任务，而是“教学质量的晴雨表”。我们的常规管理分两步走：一是“过程抽查”，每月抽查1/3教师的教案和学生作业——查教案时，不仅看“是否齐全”，更看“是否有学情分析、是否有课后反思”；查作业时，会关注“批改是否及时、评语是否有指导性”，比如发现有教师只打“√×”不写评语，就会提醒“可以加一句‘这道题的解题思路很清晰，如果能注意单位换算会更完美’，帮学生找到改进方向”。二是“数据诊断”，每次大型考试后，我们会把数据穿透到“学科、班级、知识点、学生个体”四个层面：比如初二年级数学“二次函数”知识点错误率达35%，就指导教研组开展专题教研；某班级英语均分低于年级平均10分，就和班主任、英语教师一起分析“是课堂效率问题，还是作业落实问题”，确保管理精准发力。

二、激活管理中枢：让中层团队从“执行者”变“创造者”

教学管理不是“副校长一个人说了算”，教务处、教研处、学科组长这些中层团队，是连接“决策”与“执行”的关键。我们的核心思路是“明确权责、充分授权、双向反馈”，让中枢真正“转起来”。

1.目标共设：把“学校任务”变成“团队目标”

每年开学初，我会和教务处主任、教研主任、各学科组长开“目标共创会”，而不是直接“下达任务”。比如学校年度教学重点是“推进跨学科融合教学”，我们会一起讨论：教务处需要制定哪些配套制度（如跨学科课表安排、课时核算办法）；教研处需要组织哪些培训（如跨学科教学设计工作坊）；学科组长需要牵头组建哪些跨学科备课组（如“语文+历史”“科学+美术”）。每个目标都会拆解成“可衡量、可落地”的指标，比如“本学期组建4个跨学科备课组，开发6节融合课例”，避免“目标模糊、责任不清”。

2.授权赋能：给“空间”更给“指导”

在目标和职责清晰的前提下，我们会把自主权交给中层。比如教研主任可以自主决定“教研活动的形式和内容”，不需要事事汇报；学科组长可以自主选拔组内骨干教师，牵头开展课题研究。但“授权不是放任”，我们会通过“定期例会+一对一沟通”提供支持：每周召开1次教学管理例会，让中层分享工作进展、提出遇到的困难——比如某学科组长反映“跨学科备课组协调难”，我们就协助打通“课时调配、资源共享”的壁垒；每月和中层做1次一对一交流，针对他们的管理短板（如“如何调动组内老教师积极