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别让猴子跳回背上

——谈管理实践中“授权”报告人：曹佳薇郭优.安肯三世（WilliamOncken,Ⅲ）

译者:陈美岑

出版社:某著名企业出版社出版年:2009-9第一版威廉·安肯企管顾问公司总裁。多年来，致力于研究企业经营与管理方面的课题，成就卓著，其影响力遍及全球。主办过很多脍炙人口、赢得热烈反响的企业管理研习会，并为知名企管刊物《最佳主管》与《成功》杂志撰写专栏文章。

其提出的独特见解——“处理时间管理”和“猴子在背上”的经典企管譬喻已经成为业包括英特尔、惠普、IBM、《芝加哥论坛报》与美国相关政府机构得培训教程。案例分析书本内容简介思考与感悟书本内容简介基本概念界定1矛盾冲突所在2问题原因分析解决问题之道34任务，谈话后的下一个步骤，某个时间、地点可以执行的职责何谓“猴子”专业驯猴师即“聪明的管理者”知道什么是猴子，清楚谁的背上该有猴子谁有“猴子”每只猴子都会有两边人，解决问题者与监督控制者。二者中，展开下一步的一方就是猴子的拥有者基本概念界定基本概念界定添加标题单击此处添加段落文本单击此处添加段落添加标题单击此处添加段落文本单击此处添加段落绩效判定区别非管理者：行动、决策的执行者，贡献来自于付出的时间与努力。管理者：决策者、监控者，贡献来自于他们的判断力与影响力。团队群策群力的结果角色区别做好工作计划、依计划行动，是独立工作的直接结果非管理者管理者区别管理者应当从日常的事务中脱出来，培养好下属，并把自己的判断力和影响力作用于组织从而发挥几倍的能量。基本概念界定管理者的时间老板占用的时间组织占用的时间（平级支援与协作）自己占用的时间外界占用的时间（顾客、投资者、供应商、政府机构）下属占用的时间自己可支配时间矛盾冲突所在矛盾冲突所在:主管没时间，下属没事做情境1：调皮的猴子“早安！老板。对了，我们这里有些问题。”“这个问题很重要，不过现在我无法处理。我会重新想一遍，再告诉你怎么做。”“事情进行得怎样了，老板？”“你什么时候要解决这件事情？”“嘿！老板，你应该做出决定了吧？’当工作会议结束时，管理者给员工的临别赠言是：“好，给我一份会议记录。”当员工尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给管理者后。如果管理者不立刻反馈，很快便会收到他的追踪通知。当工作会议结束时，管理者给员工的临别赠言是：“让我知道，我可以帮上什么忙。”情境2：调皮的猴子管理者有高于普通水平的成就动机，动机驱使悄然间，猴子已爬到管理者的背上管理逆向，犹如金宇塔被倒转过来。另一种监督形式“我会重新想一遍，再告诉你怎么做。”“在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个人——你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”矛盾冲突所在:主管没时间，下属没事做情境3：专业的驯猴师情境4：专业的驯猴师“嗨！老板。我们有问题。”“我希望可以帮你。但是现在要解决的第一项要务便是，这是你的问题还是我的问题，如果是你的问题，我会尽力协助你解决。如果问题属于我的话，我相信你也会竭尽所能帮助我。但无论结果如何，下一个步骤还是你应该做的。”猴子跳回主人的背上，管理者找回丢失的时间任何时候我帮你解决问题时，你的问题绝不能变成我的问题解决之道提出建议等待裁示再行动第二层级:请示要做什么第一层级：等待指示（最低层级）既不知道工作内容，也无法掌握进度掌握了工作进度，但不知道工作内容第三层级：以上都掌握了工作进度与内容行动，但须立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）第四层级第五层级：独立行动，例行性报告（最高层级，也最有控制权）安肯自由量表工作内容报告给予自由权1.看报纸；2.临时小会议；3.准时完成领导当日交付的工作；4.向上级提出有益的建议；5.长期的战略规划；6.应付投诉的大客户；7.问题的发掘与预防；8.招待突来的一般客人；9.办公室交流；10.接听电话；11.参加培训；12.加班完成紧急的订单小测试：哪些是管理者的绩效来源1.看报纸；2.临时小会议；3.准时完成领导当日交付的工作；4.向上级提出有益的建议；5.长期的战略规划；6.应付投诉的大客户；7.问题的发掘与预防；8.招待突来的一般客人；9.办公室交流；10.接听电话；11.参加培训；