企业战略规划与实战训练教程.pptxVIP

;;案例：两种战略，两种命运

前，万科与金田两家企业的股票几乎同步在深圳交易所上市，然而，到了新世纪，万科已发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999两年亏损之后，继续亏损，亏损额达成60527万元。两家企业如此大的反差与它们的经营战略有直接的关系。;（一）相似的基础----综合的商贸多元化企业;但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，因为1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易获得高利润的房地产业受到猛烈的冲击。为了应对这种情况，两家企业采用不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、当代化的跨国企业目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。成果，1994年虽然两企业都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的31.92％，比纺织和商贸的百分比还小。;（二）两企业经营的两种成果;与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。实际上，万科的战略性调整共涉及三方面：（1）从多元化经营房地产集中。（2）从多品种经营向住宅集中。（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中。也就是说，万科走的不但是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。成果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到，万科实现净利润301237万元，同比增长31.46％。

;;主要讲授的内容;讲课单元5.1;

5.1.1稳定型战略

5.1.2增长型战略

5.1.3紧缩型战略;5.1.1稳定型战略 ;2、稳定型战略的优点;3、稳定型战略的缺点;4、稳定型战略的影响原因;5.1.2增长型战略（P167）;2、一体化发展战略

（1）后向一体化

（2）前向一体化

（3）水平一体化

纵向一体化战略的优点：

①能够实目前销售、采购、控制和其它领域内的规模边际效益；

②能够降低供给和需???的风险；

③能够抵消议价实力与投入成本扭曲

④能够提升竞争力

;纵向一体化战略的缺点：;（3）水平一体化;3、多元化发展战略;（4）多元化发展战略的优点;（5）多元化发展战略的缺点;（6）多元化战略的适用条件;小案例百事可乐的发展之路;1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，为了更加好地发挥产品结构优势，做出重大战略调整。将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。

1999年，百事企业又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。

伴随专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。8月，百事企业以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格企业。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐归入百事账下。百事企业占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍;5.1.3紧缩型战略（P179）;;1、紧缩型战略有如下特征：;从采用紧缩型战略的原因来看,紧缩型战略能够分成如下几类:;2、紧缩型战略的实施路径;②放弃战略(P180)

放弃战略是指企业将自己的一种或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门能够是一种经营单位，一条生产线或者一种事业部。

在放弃战略的实施过程中也会遇到某些阻力，详细涉及：

结构上或经济上的阻力；

企业战略上的阻力；

管理上的阻力。;;3、紧缩型战略的利弊分析;案例分析;多元化的败北，使得联想不得不重新定位企业的发展方向。5月，联想正式宣布完毕收购IBM全球PC业务，联想从多元化重新回归到专业化。对此，柳传志曾坦言：“当初做出多元化决议是对形势预计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性预计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，淘汰10%的员工，还是收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这么一种信号：联想正从多元化重新回归到专业化。

请问：联想从多元化重新回归到专业化是一种什么战略选择？分析其原因和可能给企业带来的影响？;讲课单元5.2;5.2.1国际化战略的类型

5.2.2国际化经营战略的管理

;5.2.1国际化战略的类型;1、国际化战略：企业将其含有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。

2、多国本土化战略：要依据不同国家的不同市场，提供更能满足本地市场需要的产品和服务.

3、全球化战略：向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。

4、跨国战略：