（17页PPT）某著名企业士商机械研讨会三.pptVIP

*上海某某著名企业二零零五年十月士商过去的战略迷惑对士商战略的深入反思士商战略研讨会之三*困惑一：战略是破坏性想象出来的，还是从量化分析出来的？

分析型战略适用于数据健全，行业分析清晰，公司核心能力确定，战略方向确切的环境，透过分析以下问题市场核心机会，空白某省市场某省市场，需求消费者价值挖掘方式新的生活形态，互动方式某省市场再定义或细分，公司再定位，公司商业模式再造等问题构建型战略（蓝海战略）适用于战略混乱，行业环境不确定，公司核心能力未定形的环境，透过分析以下问题新的路径与体制，组织运作模式新的业务组合与利润模型新的价值设计，生产，沟通，交付方式影响未来的重要动力，趋势，思想与预测解决战略再造，战略突变，等问题很明显，士商横跨太多行业领域，并没有核心领域，加之五金工具领域分为多个板块、多个系列。士商的数据是体现不出行业动态，甚至反应不了DIY类产品动态（因为士商只是其中的供应商）。基本来讲，世界上有两种战略*某著名企业认为，战略的本质设计量变坚持创造3，一个企业一年内几乎做不成任何事，但在十年内几乎能做成任何事4，战略往往不是理性分析的产物，而是创造性的设计和运筹1，设计自己的未来，并驾御命运2，通过克服，积累，聚焦，深化等方式达成有意识的量变梦想5，战略是使企业做到其原本做不到的事一种独辟蹊径的探寻与组合，一种正向蝴蝶效应的追寻。对人工系统的变化趋势的系统设计与把握用独特的思考技能，用长远谋划构筑隐性力量多因素内在协调性的塑造和驾御*困惑二：士商如何不做战略反思，按现在原有的模式还能发展几年？回答这个困惑，我们要看看士商几年以后的核心竞争力到底是什么？1,某著名企业认为，士商今天并没有核心竞争力，按目前发展趋势，随机的走下去，走几年后，士商还是如此，到那时士商能应对更激烈的竞争吗?2,某著名企业认为士商的发展重心在目前不是做业绩，而是完成竞争地位和能力的塑造。3，从士商的竞争对手分析可以看出，士商所有的竞争对手都是行业纵深型发展，唯有士商是横向浅度发展（依附零售，邮购商的多产品组合模式）4，同时，通过宏观环境的量化分析，我们可以看到，未来5年企业微观竞争的成本要求越来越严格（我们预测成本将会30-40%），如果依然保持士商的发展现状，而不进行战略与商业模式的重新反思，将来的竞争格局将十分严峻。*困惑三：如果战略的核心是取舍，那么我们真的要舍弃现有的某些业务或产品线，而去追求那些尚未某省市场么？如何舍、怎么舍才能让我们心安理得而不会有遗憾？1、某著名企业认为，战略的取舍在于对目前做法和既得利益的取舍。例如，按目前相对随机性做法，士商几年后只是对今天士商的一个简单放大；但如果士商瞄准某个行业，坚持做深做专，几年以后士商将在这个行业里拥有相对的竞争力，不仅吸引今天的客户，也更会形成与士商产业配合的优质客户群；2，某著名企业认为，这种取舍才是真正的取舍，取舍是一种深刻的管理变革。对于今天某项业务的保留与否，表面是对成长性、现状的选择，但背后的逻辑是通过若干产品线的去留，实现产业升级与商业模式的升级。3，某著名企业认为，对将来士商确定保留或发展的产品线必须至少有以下效果：保留的产品线之间高度协同；可使士商冲破目前对于邮购商（零某省市场通路的天然桎梏；可使士商进某省市场；可使士商的制造化形成竞争力；*困惑四：“士商应重点抓成本，制造和新品开发，这也是士商的核心”，成本是士商一切制造问题的根本么？这种看法对吗？某著名企业认为，国外公司片面地认为国内贸是赚取中间差价,不能为客户提供更多增值服务,所以与其说士商是陷入制造情结,不如说是被迫选择走向制造的。但是目前比竞争对手同类产品高于20-30%成本管理的现状，给士商的产品线放大能力带来瓶径。某著名企业认为，士商必须处理好四个层次的问题，悠关性命的战略性问题核心的策略性问题重大的效率性问题重要的操作性问题*士商必须解决的问题问题类型问题列举战略管理难度悠关性命的战略性问题战略怎么设计，怎么完成转型?商业模式怎么再造?做不做某省市场某省市场再定义?大动干戈破坏性构建痛苦的转型核心的策略性问题怎么做制造?怎么管理制造体系？怎么构建营销网络，做内销?怎么构筑人力资源体系?机制设计资源优化配置政策，流程优化重大的效率性问题怎么处理成本问题，问题?怎么挖掘客户价值，随机发生的单子要不要做?更好的处理挖掘潜力重要的技术性问题怎么招进来制造管理人才？产品线怎么取舍？操作原则的确立管理的落实在战略问题、策略问题尚未被重视之前，以上的论调也家关心的核