二级人力资源管理师复习笔记之四.docVIP

人力资源管理师（二级）复习笔记—第四章绩效管理第四章绩效管理选判类:绩效管理的总流程包含五个阶段:准备阶段；实施阶段;考核阶段；总结阶段和应用开发阶段.绩效管理的对象是组织的全体成员.绩效管理的参加者重要涉及如下五类人员:1考核者:涉及各层级管理人员(主管）、人力资源部专职人员；2被考核者被人:涉及全体员工;３被考核者的同事:涉及全体员工;4被考核者的下级：涉及全体员工;5公司外部人员:客户、供应商等与公司关于联的外部人员.考核人由哪些人构成取决于3个因素:被考核者的考核类型，考核的目标,考核指标和原则.通常以该员工的直接主管作为信息的重要起源。假如考核的目标是为了培训和开发人才,经过考核发现员工需要填补的技能缺陷，那么就应该在上级考核的同时，进行自我考核和同事考核;对于专业技术人员的绩效考核,可以召开由主管主持的,由被考核者即专业技术人员自已、下级、关于的同事,以及其余相关人员参加绩效考核会议，不由直接主管进行；假如公司的人文环境良好（考核的目标是为了发掘人员潜力)，员工个人的素养较高,同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任,在同事之间工作接触较频繁等条件下,采取自我考核与同事考核相结合,以上级主管考核为辅的方法。在选择拟定绩效考核方法时，应考虑如下三个要素：管理成本，工作实用性,工作合用性。考核指标应具备代表性和经典性,考核指标的数量要少而精，考核原则要具体明确,易于考核者和被考核者了解和掌握。通常来说，在生产公司中，一线人员宜采取以实际产出成果为对象的考核方法,从事管理或服务性工作的人员宜采取以行为或品质特征为导向的考核方法；大公司中,总经理、管理人员或专业人员宜采取以成果为导向的考核方法,低层次的通常员工通常采取以行为或特征为导向的考核方法.绩效管理运营程序应考虑的问题:１考核时间的拟定。2工作程序的拟定.绩效考核的类型;１上级考核6０－70％;2同级考核1０％;３下级考核10％;4自我考核１0%;5外人考核．绩效考核的效标包含如下三类:1是特征性效标,２是行为性效标,３是成果性效标。绩效不仅包含着劳动者劳动活动的成果，即凝结劳动,还包含着潜在劳动和流动劳动。为保证绩效考核的公正性的两个系统:1公司员工绩效评审系统2公司员工申诉系统。对考核表格的再检验包含:1考核指标相关性检验；2考核原则准确性检验;３考核表格的简易限度检验。考核方法要在成本、合用性和实用性三个方面符合规定.绩效管理的最终目标是为了促进公司与员工的共同提高和发展.在组织对考核者的培训时,通常以短期的业余培训班为主，由绩效管理的教授或公司专职人员组织教学与培训活动。参加绩效管理的考核者人数越多越好.面谈的目标不一样，所采取的面谈方式也不一样。分析工作绩效差距的方法:1目标比较法(成果与计划比);２水平比较法(本期与上一期或去年同期比);3横向比较法(各部门小组之间比）.简答及技能类:设计考核方法时依据如下几种基本的原则:１．其成果产出可以有效进行测量的工作,采取成果导向的考核方法；2.考核者有机会有时间观测下属的需要考核的行为时,采取行为导向的考核方法;３．上述两种情况都存在,应采取两类或其中某类考核方法;4．上述两类情况都不存在,可以考虑采取品质特征导向的考核方法，或者采取综合性的合成方法，以及考核中心等方法。绩效管理的实施阶段应注意的问题：１.收集信息具体规定:

１所采集的材料尽量以文字的形式证实全部的行为,包含有利和不利的记录,阐明是第一手资料还是第二手资料;2具体记录事件发生的时间地点以及参加者；3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽量对行为过程、行为的环境和行为的成果做出阐明;4聚集并整理原始记录；５做好原始记录的必威体育官网网址工作.2.绩效沟通管理：1目标第一2计划第二3监督第三４指导第四。通常人们认为考核的偏差重要来自如下因素:１．考核缺少客观性和准确性;2．考核者不能坚持原则,随心所欲,亲者宽,疏者严;3．观测不全方面,记忆力不好;4．行政程序不合理、不完善；5．政治性考虑;6.信息不对称,资料数据不准确，以及其余因素的影响等等.{应用}考核成果的反馈:绩效反馈的重要目标是为了改善和提高绩效，经过面谈进行；面谈应以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正，特别是对那些不够自觉的员工。过于强烈的指责和批评特别是在大庭广众之下的斥责,对下属的影响很大.应选择有理、有利、有节的面谈策略。公司员