“软”文化“硬”落地.docxVIP

将抽象的企业文化融入机制，落实为行动，才能打破文化“只在墙上，不落地上”的困境。

文化对组织的影响日益深远。作为企业内部群体共享的价值观、信念、行为准则，文化如同组织的基因或操作系统，深刻影响着成员的认知模式、决策偏好和行为方式。当企业文化与组织发展方向高度契合时，它能成为执行落地的强大引擎，激发员工的内在动力，促进协同合作，克服变革阻力。

然而，虽然理论上文化价值很高，也有很多促进组织发展的成功案例，但是，文化与现实的割裂依然存在，即文化“只在墙上，不落地上”。甚至当文化落地不佳给组织发展带来一系列问题时，人们还常常归因于显性的管理要素，如战略不清、职责不明、机制不佳、人员躺平等。殊不知，这些问题背后往往隐藏着更深层次的文化挑战。

文化落地“五度”障碍

过去26年，厦门市希尔企业管理咨询有限公司（简称希尔咨询）一直在研究企业文化与组织发展的相关课题。在调研的企业中，既有建设企业文化而无所得的公司，也有破解了文化密码、平稳驶入发展快车道的公司。基于这些研究，希尔咨询梳理出影响文化落地的“五度”因素，以帮助企业管理者厘清文化建设的障碍。

1.契合度低，难以凝聚能量

文化的作用之一是为组织提供清晰的愿景和能量，以此点燃员工热情，驱动企业发展。公司治理研究机构CGI发现，当组织各个层面的员工在工作中清晰了解目标时，就会形成坚实而健康的组织文化。员工不会觉得工作有负担，而是感到精力充沛并全身心投入。当问题出现时，他们可以作为一个团队合力解决问题。但这种状态过于理想，组织文化与组织追求需要高度匹配。如果文化所倡导的内容与组织实质追求背道而驰，就会导致能量溃散无序、组织一盘散沙。

这是因为描述文化的语言本身就有能量。这种能量与组织中的能量要么形成共振、要么相互抵消。如果未能正确提炼出文化的关键要素，而是采用了某些特意经过包装的“理想”文化，就会和“现实”冲突，成为阻碍组织发展、引发混乱的因素。

“企业文化理论之父”埃德加·沙因说过，若企业高喊创新却惩罚失败、奖励循规蹈矩，员工将迅速识破口号的虚伪性，文化会退化为“愤世嫉俗的仪式”。星巴克前首席执行官凯文·约翰逊坦言，当创新沦为墙头标语而报销制度仍拒绝实验经费时，冷漠便成为员工的理性选择。2008年星巴克遭遇经营危机，管理层认为危机的根源之一便是“价值观表演化”，最终不得不通过关闭7100家门店、培训员工真正践行价值观才重建客户信任。

2.共识度低，难以统一认识

员工的行为准则沉淀下来就是文化。有的文化被组织显性化提炼出来成为主文化，还有许多文化尚未提炼，逐渐变成亚文化、潜规则。由于现实中往往缺乏对组织文化的有效管理，因此，很多时候主文化虽然材料齐整、宣传到位，但实际上并未在组织内达成文化共识，组织成员有各自的行事方式，只愿意根据个人喜好开展工作。

然而，不管以什么形式存在，文化都会影响组织效能。要么文化成为组织工作的助推剂，要么稀释工作热情、扭曲工作意图，成为一堵看不见的“空气墙”。当组织成员未能达成文化共识，自然不会有行为上的默契，工作期间极易爆发冲突，员工经常把“我以为”“他应该”之类的言语挂在嘴边。

例如，一家大型企业培养出两个优秀团队，其中一个以“专业领先”为准则，另一个奉行“客户至上”。虽然两个团队都曾得到客户的高度评价，但是，当两个团队协作时，双方的文化冲突开始取代协同，争吵不断，循环内耗，最终导致两个团队分崩离析，组织元气大伤。

同时，还须留意另一种共识度低的情形，即表面具备共识、实则各有主张。许多组织倾向于使用文采斐然的词语描述组织文化，似乎通过高大上而玄妙的表达方式，才能与企业文化相得益彰。例如，正德厚生、兰蕙同畹、刻楮功巧等词语，普通员工很难理解其含义，导致对文化的解读众说纷纭。例如某厂号召“革故鼎新”，竟遭到老员工集体抵制，认为成语暗指“老方法全是糟粕”，引发代际对立。

3.牵引度低，难以释放能动性

文化建设的另一大障碍，是文化牵引度低。文化不仅关乎舒适的椅子和办公室的欢乐时光，还有关于组织内员工日常的行为规范、危急情况下的行为方式、员工如何管理压力和应对各种挑战，以及他们如何对待合作伙伴、客户和彼此。

文化共识可以塑造整个组织的行为边界，引导员工应该以怎样的行为规范和协作模式在组织内行动，支持员工释放个人主观能动性，从而提高执行力，增强组织灵活性。但现实中，我们看到更多的是文化与实际行动的割裂，许多组织文化停留于口号、标语，对员工的具体行为指导性很低。领导力专家约翰·科特说过，愿景宣言若缺乏配套行动，会加剧员工怀疑。变革失败的主因中，72%源于未能建立支持新愿景的行动体系。

员工并非不认同组织文化，他们对于文化提倡的方向充满热情，只是不知道具体哪些行为是组织文化倡导的，哪些行为是组织文化反对的。最终，文化的解释权落在直属领导的言传身教上，逐渐变成以领导喜好替代组织文