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项目计划管理办法（试行）

1.目的

通过项目计划管理，实现计划的协同、分层聚焦与动态管理，优化项目开发

资源的调度，统-专业线条行动，实现项目经营目标，落实公司发展战略。

2.适用范围

本程序适用于集团下属项目公司所有的开发项目。

3.术语和定义

3.1项目一级计划（里程碑节点计划）和一级节点（里程碑节点）：一级计

划是按照公司发展战略及年度经营计划要求制定的项目整体计划。一级计划中设

置的满足项目经营方案安排的项目关键节点为一级节点，包括“取得建设工程规

划许可证”、“取得施工许可证”、“取得预售许可证”、“主体结构（全部）封顶”、

“整体竣工备案”、“入伙交楼”等6个一级节点。

3.2项目二级计划（总体开发计划）和二级节点：项目二级节点指除项目一

级节点外，项目开发过程中专业的重点工作项，共92个二级节点，详见《项

目一、二级节点表》。二级计划是在一级计划的基础上将具体业务工作按照二级

节点进行分解、细化后形成的计划。

3.3项目专项计划：是指按照项目总体开发计划要求，指导项目具体工作实

施的专项作业计划。包括但不限于以下类型：

部门专项计划：以专业部门内工作流程为主制订的计划。包括但不限于设计

专项计划、报建专项计划、工程专项计划、成本专项计划、营销专项计划等。

阶段性专项计划：以项目一级节点为目标，多部门配合实施的计划。包括但

不限于展示区专项计划、开盘/开业专项计划、竣工验收专项计划、入伙专项计

划等。

4.管理原则

4.1项目公司总经理为项目计划管理第一责任人。

4.2项目公司工程部设置计划管理岗位，协调计划管理相关工作。

4.3根据不同管理层级在计划管理过程中的大同关注点，实行分级（自高而

低分为一级、二级、专项）计划管理体系，下一级计划承接上级计划工作内容，

上一级计划是下级计划的约束和基础。

4.4计划审批发布后，即作为相关责任方的责任承诺，在执行过程中应推动

上下游部门协同以实现计划目标。在计划执行过程中，发生任何不利于计划达成

的情况，责任部门均应采取必要措施减少影响，并及时告知上下游部门，沟通协

调解决方案，保证整体计划不受影响。

4.5任何级别的计划均需要多个部门或多个责任人联合完成，在环节上要

求上下游部门充分沟通、密切配合，尽可能减少时间、资源的浪费，倡导无边界

的合作意识，反对责任推诿、“等、靠、要”的T作作风.

4.6项目开发过程中的任何决策，均应由具备资格相应的决策者或机构做出

决定。决策前必须获取足够的信息进行充分的分析，以保证决策的有性。任何

决策均需注意决策的时，避免滞后，影响后续计划达成。决策后应坚决按决策

执行，反对反复决策，除非在执行过程中出现未能正常预计的严重问题。

4.7各级计划中的集团负责工作项，项目公司应与集团相关领导/业务部门充

分沟通取得一致。

4.8各级计划编制和执行过程中，应以“成果合乎要求”作为评价计划完成

且质量合规的主要标志。强调工作项“不以完事为目标，而以成果达标为准绳”。

应对工作项成果进行过程管理控制，将对成果的评审纳入工作程序中，通过评审

的成果方可视为计划工作项完成。

5.职责

5.1集团总裁

负责审批项目一级计划的编制与调整。

5.2集团专业职能部门/分管领导

负责审核项目一级计划的编制与调整。

与项目公司积极配合，确保项目开发一级、二级计划、专项计划节点的完成。

2

5.3集团工程成本部

＞负责组织集团领导、集团各专业职能部门负责人、项目公司领导等对一

级计划的编制与调整进行讨论、审核