战略绩效管理体系设计经典案例（147页PPT）.pptVIP

2014-5-6战略绩效管理体系设计经典案例

某著名企业企业如何实现战略转型？如何创造高绩效？如何快速提升利润？第四讲、成功实施战略绩效管理方案注意事项第二讲、战略绩效管理体系介绍第一讲、某著名企业成长型企业的挑战及解决策略第三讲、战略绩效管理体系经典案例介绍

第一讲某著名企业成长型企业的挑战及解决策略二某著名企业成长型企业经营者的六大困惑三某著名企业成长型企业的八大挑战一某著名企业成长型企业转型三步曲

2012年7月，某生产型企业正在开半年度总结会，总经理在听各部门总监讨论：销售部刘洋总监说：为什么制造中心常常无法及时交货到客户手中？产品品质为什么常常出现异常，为什么客户追问交期的时候，制造中心都无法提供一个准确的时间，公司都在提倡以市场导向、客户至上、服务第一，销售部还怎么去做市场？做客户？要知道，销售部的同事到市场上去接订单，不是靠我们销售经理单枪匹马地去作战，客户能给我们公司下订单，不就是看到销售团队背后有一个强大的工厂吗？现在的情况是：小样还可以，到了大货生产就会出现交期、品质等诸多问题。眼看客户都流失了，公司还要不要发展……？案例：某公司市场结构战略转型

制造中心监说:目前销售部所接到的订单品种太多，每批次订单销量太小，产线机台调整需要比较多的时间才能将设备调整到位，老员工流失比较大，上个月制造二部和三部的高级技师流失了5人，现在7月份到了，二部和三部的工作环境的确需要改善，天气太热，通风环境还不改善的话，否则，人员还会流失。还有，像客户中鸿泰公司对品质的要求非常高，以目前制造中心的人员力量、技术力量、工艺力量、设备等综合因素，我们制造中心的确达不到客户的品质要求，前面6个月，鸿泰公司的订单几乎有80%都是通过返工来完成的，这样的客户是不是公司所需要的，目前类似鸿泰这样的客户好像还比较多，制造中心现在很多是靠返工来达成客户的要求的……案例：某公司市场结构战略转型

品保部刘娟总监:制造部门现在不知怎么搞得？品保部的工作人员明明开了品质不合格单，制造部门就是不理我们品保部的人，他们依然我行我素，想怎么干就怎么干，还有，目前品保部有多名表现优秀的员工已经提出离职了，他们在岗位上也不像之前那样敬业了，现在的问题是，如何短期内寻找到替补人员进来，这件事情我已经向人力资源部汪洋总监提出了……本来是总结会，结果变成了批斗会……总经理听到这里，不禁陷入了深深的思考：像鸿泰这样的客户，到底需不需要保留？难道做客户也做错了吗？讨论：公司到底需要什么样的客户?选择客户的依据有哪些？案例：某公司市场结构战略转型

行业龙头企业怎样才能由低端向高端发展？怎样才能提高自己在产业链和价值链上的位置，实现升级？一是向下游延伸，即向营销、物流、品牌、市场网络方向延伸；二是向上游延伸，即向研发、设计、技术方向延伸。一某著名企业成长型企业转型三步曲【讨论】

1战略转型(商业体系定位)管理转型（管理提升）人才管理转型（人才管理）23一某著名企业成长型企业转型三步曲

设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场、核心产品和价值、核心竞争优势及发展规划设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率全面提升管理体系和运营效率：正确战略指引组织效率运营效率人力资源效率战略预算的良好协调公司战略治理和管控组织运营系统人力资源管理一某著名企业成长型企业转型三步曲

产品供应商产品与服务供应商提供产品、服务及解决方案系统解决方案供应商一某著名企业成长型企业转型三步曲为客户提供价值为客户提供价值为客户提供价值为客户提供价值【讨论】1234

某公司销售额增长图单位：台单位：亿元某公司销售量增长图【讨论】一某著名企业成长型企业转型三步曲

二某著名企业成长型企业经营者的六大困惑好项目也有，政府也很支持，但是总是找不到合适的人干！行业很有前景，市场很大，但是企业成长太慢了！年初也制定了目标，但是到年底总是完不成！1234销售收入跟五年前相比，已经增加两倍，但是利润增的增长简直不成比例您的企业是否具有这些“症状”？老总工作太累了，从每天“白+黑”到每周“非常6+1”！5我们也建立了考核体系，但是研发、生产、质量、营销部门之间的事情总也扯不清，部门协调是最大的内耗！6原因：缺少一套战略绩效管理体系

某著名企业企业转型升级，路在何方？1当前从紧的经济政策抑制了市场消费三某著名企业成长型企业的八大挑战人力资源成本不断上涨原材料价格大幅波