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E集团控股公司

全面预算管理制度

E集团控股公司全面预算管理制度

目录

第一章总则4

第二章全面预算的管理体制与组织体系6

第三章全面预算期与全面预算编制期15

第四章全面预算的编制16

第章全面预算的执行、控制与分析27

第六章全面预算考核评价34

第七章全面预算的调整38

第八章附则42

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E集团控股公司全面预算管理制度

险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动

协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的

设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事

后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

（）促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使

公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，

并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有

效配置，提高资源利用效率。

第三条全面预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、

全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条全面预算管理体系的模式

根据E集团控股的实际经营条件和管理特点,E集团控股

全面预算的重点是资金流管理，采取以现金流量为核心的全

面预算管理模式，全面提升企业内部管理水平，提高企业核

心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实

现企业经营目标。

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E集团控股公司全面预算管理制度

第二章全面预算的管理体制与组织体系

第条全面预算管理体制

E集团控股实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体

制，确定以下管理原则：

（一）统一规划原则。全面预算目标由E集团控股统一

规划，并与E集团控股经营目标相一致，各级预算必须服从

于E集团控股的战略目标和经营目标。

（二）分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则

实行分级管理，经下达的全面预算指标由E集团控股各级预

算单位负责落实，各单位对各自归口的业务作预算并对预算

执行负责,E集团控股统一对各单位全面预算执行情况分析考

核。

（三）适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低后或

高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行

过程中切实可行。

（四）上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编

制预算。

（）不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调

整，以保证预算的严肃性与合法性。

第六条全面预算管理的组织体系

全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面

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E集团控股公司全面预算管理制度

预算管理办公室为主体，跨单位设立预算责任网络。

全面预算管理的组织机构包括：控股公司董事会、总裁、

全面预算管理委员会、控股公司及下属一级预算单位全面预

算管理办公室及全面预算责任网络。

第条E集团控股董事会

E集团控股董事会是全面预算管理的最高决策机构，E集

团控股董事会依据E集团控股的发展战略，结合股东的期望

收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年

度全面预算方案及其调整方案，并通过总裁授权全面预算管

理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方

案。

第八条总裁

总裁负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，

负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算

方案中，负责组织实施经控股公司董事会批准通过的预算方

案及其调整方案并对预算方案的执行负最终责任