论现代企业管理的人性化走向.pdfVIP

论现代企业管理的人性化走向

论现代企业管理的人性化走

有人指出，中国的企业与西方发达国家的企业在对待员工方面有两点明显不一样：一

是西方企业将员工视作企业不可或缺的内在要素，为了企业发展而想方设法拢络人心。中

国企业则总将员工看作是外在于企业的要素，认为企业是企业，员工是员工；二是在西方

企业的决策者、管理者、执行者结构中，管理者与执行者是一体化的，也就是说，管理层

员工与一般员工一样得干具体活，都是决策所发指令的操作者。而中国企业的管理层员

则想方设法让自己充当“次决策者”，不着力于贯彻指令，而是将指令放在手心翻来覆去

“搓揉”，再交给基层员工，致使指令走样变形。这两种不同的传统，反映出员工在企业

中有着不同的地位。

对员工最好的奖赏莫过于重用员工。员工通常具备多种潜能，这些能量能否全部释放

出来，就看你给不给机会。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，

而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中

展示各种潜能，提高管理技能。我们常常会发现这样的事实：在人才们干出惊天动地的事

情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领

导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。不能否认，

错用一个员工的负面影响是巨大的。在员工眼中，如果该用的没用，不该用的用了，那就

是用人的机制有问题，大家所怀疑的就不是所用的员工，而是所在的企业。对于企业，如

果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫

无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以

自拔。

退一万步说，该用的人没用，让他跑到竞争对手那边去了，甚至在那里成了一名骨

干，岂不就等于多树了一个“敌人”。比方说，如果当年小比尔·盖茨第一次到IBM公司

时，IBM不是只答应使用这位年轻人的知识产权，而是趁其羽翼未丰，及时收编到自己的

旗下，那么，相信IBM的历史与世界电脑市场的竞争将会是另外一种格局。如果那样

的话

IBM还会像今天这样每况愈下吗？还会有一个咄咄逼人的微软公司搅得IBM寝室难安吗？

事实往往就是这样无情：你放走了一个人才，你的历史或许就会被这个人来改写，至少

可以说你就多了一个竞争对手。

不轻易放走员工不等于说强制性地将员“钉”于自己旗下，连合理的流动都不允

许。到了员工觉得企业对他来说已经缺少吸引力的时候，苦苦地挽留通常也无济于事。开

明的企业对员工的去留应当采取一种理性的态度：在时充分重视，决意要走时则网开一

面。这可以说是视员工为上帝这个问题的两个方面，任舍其一都不完整。时下甚为流行的

动机管理理论就认为，企业应当知道员工为何而来，奔何而去。如果你能帮他实现目标，

就将他留下来，并一步一步助他圆梦；如果你不能帮他实现目标，就让他去，让他到其他

地方去圆梦。

不可忽视的是，虽然员工多能默默奉献，但企业却不能只将员工当“奶牛”。只有企

业视员工为上帝，员工才会视企业为家园。

二、现代企业管理的人性化走向

人性化管理在日本、美国等发达国家的企业获得了巨大的成功，从而成为在世界上有

广泛影响的管理文化理论。可以说，人性化管理的出现，代表着企业管理文化发展的新方

面，它正在悄悄地揭开人类企业管理思想和管理文化的新纪元。

大体上说，人性化管理包括以下几个方面：

第一，情感化管理。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾

向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感

这里不妨引用一个例子。玛丽·凯·阿什是美国的一位富于实践经验的企业家，她的公

司开办时雇员仅9人，但经过20年的经营，该公司发展成为拥有5000多人，年销售额

超过3亿美元的大公司，有20多万美容顾客使用该公司提供的产品而建立了独自经营的

销售机构。她的情感管理的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那

样去对待别人”。玛丽·凯痛述她过去所受的不公正对待，如移居另一个地方，就得不

到原来长期苦心经营而建成的销售单位的佣金；往返10天去公司总经理家做客，却没有

机会同总经理见上一面；排队等了3个小时去同部门经理见面，而部门经理握住她的手连

瞧也不瞧她一眼。在她当上经理后，全部反其道而行之，力求公正、平等地待人，从下属

的角度来考虑问题。她也要求成员从顾客的角度来考虑公司业务。她向公司成员说，在展

销公司化妆品时，不要想“我能够