组织发展基础之六定体系.pptxVIP

定岗定编定岗定员定额定薪;目录;人力资源管理基石——职位管理;围绕岗位管理体系搭建人力资源各个模块;岗位体系的内容;1职位管理是人力资源管理的基石;职位管理案例：头衔通胀;国际企业通用;目录;;定岗的应该与不应该;岗位设置逻辑;定岗四原则;方法1：组织管控分析;;方法3：流程梳理法;;定岗输出结果“职位说明书”模板及内容介绍;目录;定编与人力资源管理;以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编

－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。

－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。

企业各类人员的比例关系要协调

－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；

－正确处理直接与非直接经营人员内部各种职位之间的比例关系；

－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。

进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则

－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。;定编的方法（1/7）——劳动效率法;定编的方法（2/7）——业务数据分析法;是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定编制人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性职位定编，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。

计算公式：

M=T*R

M=某类人员总数

T=服务对象人员总数

R=定编比例

;这种方法一般是先确定组织机构和各职能部门，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和技术人员的工作能力和技术水平确定职位编制的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：

－管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；

－工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关联程度；

－环境因素：技术，地点，组织结构等等。

;定编的方法（5/7）——预算控制法;定编的方法（6/7）——业务流程分析法;定编的方法（7/7）——管理层、专家访谈法（德尔菲法）;管理人员编制确定原则;业务部门与职能部门定编原则;定编成果文件;目录;定责——明确做什么事情，如何做对？;定责内容与作用;部门职责梳理要解决公司战略、目标、核心能力的承接问题，也要解决组织结构中职能划分与联系的问题;

确定职位

说明书

的格式;人力资源总监;部门关键职责层层分解案例;职责梳理的采用三级分解的方法;职位分析将部门职责层层分解;部门职位设置关键原则-部门及职位分工;部门职位设置关键原则-工作内容和工作负荷;部门职位设置关键原则-管理层级;部门职位设置关键原则-管理跨度;部门职位设置关键原则-职位的稳定性;部门职位设置关键原则-职业发展通道;透过上述思考，可以得出本部门独特的设置目的——范例（某人力资源部）;透过上述思考，可以得出本部门的关键职责——范例（某人力资源部）;对每项关键职责进行三级分解，形成部门职责;职位分析：将部门关键职责层层分解;职位分析：确定每个职位在每项部门职责的角色

案例：某集团人力资源部;;部门职责模版解读：企业发展部职责确定;职位说明书体现定责的主要三个方面;定责–职位设置目的;定责–职责描述的注意事项;目录;定员与人力资源管理;定员管理是涉及到“人”;裁员;定员：员工总数设计的基本原则;;定员标准：员工人数设计涉及的主要方面;目录;;定额的种类;劳动定额管理的系统认知;劳动定额管理系统的五大组成体系;;方法举例：产品实耗法;方法举例：熟练曲线法;目录;薪酬体系设计的目标;;竞争性原则的内涵是指两个方面：

企业给予员工一个竞争性的人才发挥环境使员工能够最大程度的发挥自己能力，为企业创造更多的价值；

企业根据员工所创造的价值给予员工报酬，使员工获得一个与同行业相比具有竞争力的薪酬。

薪酬水平外部竞争性策略的类型

?市场领先策略（MarketLeadPolicy）

?市场追随策略（Marke