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9领导者角色定位与认知

学习目标了解领导者的角色及其转变掌握领导者在角色定位中的误区熟悉领导者角色定位分析的方法精确领导者角色定位的认知技巧

背景分析

领导者工作现状调查

中层领导者的重要性据1998年美国?领导者?杂志社公布的一项调查数据说明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有奉献的就是中层领导者。因为中层是部门的高层领导层与基层员工之间的纽带、日常工作的领导者和生产活动的组织者。中层领导者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。企业的开展壮大，需要领导干部的快速成长；如果您要造就一个强大的公司，那么，请您先学会打造强大的中层！

一、角色转变领导者角色转变的比照骨干员工与领导者的区别角色转变困难的4个原因

领导者角色转变的比照

领导能力业务能力能力坐标请问，您属于那一型的？4种不同的类型

管理者与领导者的区别骨干员工==?管理者==?领导者

角色转变困难的4个原因：能力差异角色惯性与角色惰性成就感缺失定位模糊

二、定位误区中层领导常见的角色错位防止中层领导的两种病症如何应对领导的两难现象

中层领导常见的角色错位1、土皇帝：如一方诸侯或小国之君过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，称谓贿赂；用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂〞，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。

2、民意代表：站在下属的立场意气用事因为高层领导者委托中层领导者履行领导职能，所以中层领导者要对高层领导者负责。但是现实中，中层领导者经常因无视对上负责而犯错误。例如一些中层领导者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为意见领袖和民意代表。事实上中层领导者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层领导者应该对上司负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表〞。

3、自然人：把自己当成普通员工经常会看到或听到有的中层领导说：“刚刚我说的这些，只代表个人意见。〞这也是中层领导的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说“只代表个人意见〞是不适宜的；对客户和供给商，更没有什么“个人意见〞，只有“公司意见〞。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。

4、传声筒：此类中层，可有可无。案例：曾见到过这样一个中层，是一个负责平安领导的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打问下属，然后再把下属的答复告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。

防止中层领导的两种病症1、新领导并发症病症一、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工或者一般管理者，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了领导的职责是方案、安排、督导；在领导工作中，过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。病症二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生〞，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于领导，缺乏凝聚力。“治疗〞建议：－正确面对挫折和痛苦；－敢于领导、严格领导；－善于领导、掌握技巧。

2、老领导综合症病症一、经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，方案不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。病症二、“好好先生〞：怕得罪人，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。“治疗〞建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否那么只会让部门乃至企业走向衰败。

如何应对领导的两难现象领导者的两难现象：对待下属到底应该严格领导，还是温情领导？领导过于严格，下属有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情领导，下属又可能对领导不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。应对方法：----有情的领导；----无情的领导；----绝情的制度。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。

三、定位分析关于领导者角色的历史观点领导者在企业结构中的位置针对上中下三层的定位分析

关于领导者角